在消(xiao)費(fei)需求(qiu)日趨多元、商(shang)品生命周期持續縮短的市場(chang)環境下，零(ling)售企業(ye)(ye)正面臨前所未有的挑戰。傳統依賴經(jing)驗的商(shang)品管理模式，已難以適應高(gao)度動態的消(xiao)費(fei)生態。如何精準(zhun)識別市場(chang)趨勢、快(kuai)速響應消(xiao)費(fei)者(zhe)偏好，并(bing)在保證效(xiao)率的同時(shi)控(kong)制(zhi)庫存與成本(ben)，成為企業(ye)(ye)商(shang)品管理的核(he)心命題。

在(zai)消(xiao)費(fei)(fei)需求日趨多元(yuan)、商(shang)品生命周期(qi)持(chi)續縮短(duan)的(de)(de)市(shi)場環境下，零售企業正面(mian)臨前所(suo)未有的(de)(de)挑戰。傳(chuan)統依賴經驗(yan)的(de)(de)商(shang)品管理模(mo)式，已(yi)難以適應高度動態的(de)(de)消(xiao)費(fei)(fei)生態。如何(he)精準(zhun)識別市(shi)場趨勢(shi)、快(kuai)速響應消(xiao)費(fei)(fei)者偏好，并在(zai)保證(zheng)效(xiao)率的(de)(de)同時(shi)控制(zhi)庫存與成(cheng)(cheng)本，成(cheng)(cheng)為企業商(shang)品管理的(de)(de)核心命題。

隨著數字技(ji)術的(de)不斷演進，數據驅動的(de)智能(neng)商品(pin)(pin)管(guan)(guan)理(li)策略正逐步成為零售企業構建(jian)競爭優勢的(de)關鍵路徑。本文將從行(xing)業痛點出發，系統梳(shu)理(li)當前商品(pin)(pin)管(guan)(guan)理(li)流程中存在的(de)問題，并通過PDCA管(guan)(guan)理(li)模型，深入探討如(ru)何通過數據分析與(yu)智能(neng)技(ji)術，建(jian)立高效、閉(bi)環、可(ke)持續的(de)商品(pin)(pin)管(guan)(guan)理(li)體系，從而提升企業的(de)市場敏捷性與(yu)運(yun)營(ying)效率(lv)。

一、當今零售行業面臨的痛點是什么？

1.行業挑戰：零售企業正面臨的四大難題

一是需求復雜性增加。 隨著(zhu)零售渠道日益多樣化、消費(fei)者偏好(hao)高(gao)度分化，商(shang)品越來越難精(jing)準(zhun)匹(pi)配(pei)快(kuai)速(su)變化的(de)消費(fei)需求。標準(zhun)化的(de)商(shang)品組合(he)已(yi)無法滿足多元場景下(xia)的(de)用戶期待，造(zao)成供需脫節(jie)。

二是經營模式多元帶來管理割裂。 零售企業普遍采用(yong)自營(ying)、代理(li)、聯營(ying)等多(duo)種經營(ying)模式(shi)并行，導致商品(pin)運營(ying)策(ce)略難以統一，不同模式(shi)下的商品(pin)管理(li)邏輯差(cha)異化(hua)嚴(yan)重，難以實現整體(ti)品(pin)效最大(da)化(hua)。

三是品牌集中化趨勢加劇。 大型品(pin)牌商(shang)話語權持續(xu)增強(qiang)，中(zhong)小供應商(shang)被迫處于(yu)劣勢地位，采購成本控制與品(pin)質保(bao)障之(zhi)間的(de)博弈難度(du)持續(xu)上(shang)升，對(dui)商(shang)品(pin)企劃提(ti)出更高挑戰(zhan)。

四是信息化基礎薄弱。 目前多數企業仍(reng)停(ting)留(liu)在以ERP和OA為核心的初級(ji)系統(tong)階段，系統(tong)間缺(que)乏有效聯動(dong)，導致關鍵業務數據無法整合(he)，商品管理精細度和響應速(su)度雙(shuang)雙(shuang)受限。

2. 流程瓶頸：商品管理流程的核心痛點

從流程視角來看，零售企業的商品管理(li)主要包括選品、試銷、營運和汰換四(si)大環節，但幾乎每一環都存在結構性(xing)瓶頸。

選品階段，仍以(yi)人工經驗(yan)和歷(li)史銷量為(wei)主(zhu)要(yao)依據(ju)，缺乏(fa)面(mian)向消費者需求和市場趨(qu)勢(shi)的系統性分(fen)析工具，使(shi)得商品命中率不(bu)足。

進入試銷后，數據分析能力不足的問(wen)題開始顯(xian)現(xian)，門店往(wang)往(wang)難(nan)以將試銷數據結(jie)構化呈現(xian)，無法形成(cheng)對新品(pin)表現(xian)的快(kuai)速判斷與調整。

營運階段則受限于系統孤島現象，數據分(fen)散(san)、信息不(bu)一致的(de)問題，阻礙了商(shang)品(pin)在銷售、補貨、調價(jia)等(deng)動作上的(de)高效協同。

而到了商品淘汰這一環節，仍(reng)高度(du)依賴人工(gong)判斷(duan)與周期性人工(gong)排查(cha)，響(xiang)應慢、策略滯后，極易造成(cheng)庫存積壓與滯銷。

歸根到(dao)底(di)，商品管理中的核心障礙，集中在三(san)個層面：

• 選品依賴經驗，缺乏科學決策機制；
• 數據能力薄弱，營運數據零散分布于多個系統，缺乏統一整合平臺，數據無法可視化；
• 流程機制不夠智能，仍以人工執行為主，缺乏自動識別、預警和決策能力。

3. 優化方向：破局零售商品管理的六大策略

• 以消費者需求為導向優化選品模型：構建基于大數據的選品分析系統，實現商品與市場需求精準匹配。
• 打造商品全流程業績監控機制：實時追蹤銷售與庫存狀態，快速識別滯銷、缺貨商品，提升反應速度。
• 引入智慧運營，實現決策智能化：借助AI、大數據技術提升管理效率，擺脫經驗依賴。
• 構建商品生命周期管理體系：設置分階段管理規則（如庫存預警、淘汰閾值），實現精細化運營。
• 實現SKU端到端優化：通過系統化SKU信息管理和預測算法，提升庫存配置準確性與流轉效率。
• 建立執行—分析—反饋閉環機制：強化從動作執行到效果分析的全鏈路反饋，提升商品策略動態調整能力。

二、帆軟PDCA商品閉環管理方案助力零售行業走出增長困境

PDCA是一種全面(mian)閉環管理(li)的概念，分別代表Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）、Act（處理(li)），廣泛應用于企(qi)業的流程優化與質(zhi)量管理(li)之中。

帆軟基于這(zhe)一(yi)理(li)論框架，將零售商(shang)(shang)品(pin)的管理(li)流程劃分(fen)為四個核心(xin)階段：P（選品(pin)）、D（試(shi)銷(xiao)）、C（營(ying)運(yun)）、A（汰換）。這(zhe)一(yi)劃分(fen)不僅繼承了(le)PDCA“計劃—執(zhi)行—檢(jian)查—處(chu)理(li)”的管理(li)循環邏輯，也(ye)精準(zhun)映(ying)射(she)了(le)商(shang)(shang)品(pin)在企業(ye)內部(bu)從(cong)引入到(dao)退出的完整生命周(zhou)期路徑，為商(shang)(shang)品(pin)精細化運(yun)營(ying)提供了(le)清(qing)晰、系統(tong)的決策依(yi)據。

• P階段：選品策略優化，提升前端精準度
  該階段聚焦于“怎么選”。管理者需要圍繞目標客群定位、品類配置優化、結構分析等方向構建數據化的選品體系。強調從用戶差異化運營出發，將消費者偏好轉化為選品輸入；同時也指出需從門店維度做出商品組合優化，實現“一店一策”的商品配置邏輯。
• D階段：試銷轉正評估，提升商品孵化成功率
  該階段聚焦于“如何驗證新品價值”。通過全過程試銷監控與引導性試銷指標，提升新品孵化效率。這部分的優化對象不僅是商品本身，更包括試銷機制設計，比如數據追蹤路徑、判斷標準、反饋周期等，面向商品經理、品類管理人員提出更清晰的“上市前決策標準”。
• C階段：營運監控與庫存分析，確保結構健康
  在商品正式運營之后，企業需要對其銷售表現和庫存周轉進行持續追蹤。該階段指出兩大重點：一是商品銷售數據的實時追蹤，驗證商品是否真正滿足市場需求；二是商品庫存的整體結構分析，評估各類商品的生命周期是否合理，及時識別庫存異動或結構失衡的問題。此部分工作多由營運部門、品類組與供應鏈部門協同開展。
• A階段：建立動態汰換機制，形成商品結構閉環
  最后一環是閉環的關鍵。方案提出要建立以數據為基礎的商品汰換機制，不再僅靠經驗或周期性大清倉來處理低效商品。通過動態評估，形成“商品池自動更新”機制，使得優品持續入池，低效商品及時退出，為新一輪選品提供空間和數據依據。

幫助管理者理解商品管理中的價值路徑與優化重心所在，將以往(wang)碎(sui)片化、經驗驅(qu)動的操作轉(zhuan)化為結構(gou)化、數(shu)據(ju)驅(qu)動的管理模型。

三、PDCA全鏈路解決方案詳細拆解

第一步：如何才能選好品？

1. 選品規劃：從戰略到執行，構建商品管理基礎框架

商品規(gui)劃(hua)作為商品生命周期(qi)管理的(de)起點，其本質是將(jiang)企業戰略(lve)落地為商品策(ce)略(lve)的(de)過(guo)程。這個過(guo)程從決策(ce)層(ceng)(ceng)開(kai)始，明確品牌定(ding)位與目標(biao)消費群體，設(she)定(ding)如(ru)GMV、利潤等(deng)關鍵目標(biao)，為后(hou)續管理層(ceng)(ceng)與業務層(ceng)(ceng)提供方向指引。

管(guan)理層在此(ci)基礎上進一步拆解戰(zhan)略，構建(jian)細化的(de)采購(gou)框架，包括品類結構、功能價值段(duan)與區域差異等維度(du)，使商品規劃更貼近實際市場需求。

而業務層則負(fu)責將這些采購結(jie)構具體(ti)執(zhi)行到商品(pin)(pin)組合中，結(jie)合季節性變(bian)化與區域(yu)市場差異(yi)，確保供給匹配度(du)。門店層面則根據(ju)各自定(ding)位靈活調整商品(pin)(pin)組合，進一步貼合本地消費者(zhe)的真實偏好與需求。

這(zhe)一由(you)上而下的商(shang)品(pin)規劃體系，構建了(le)選品(pin)策略的“骨架”。但(dan)如何讓商(shang)品(pin)真(zhen)正滿足消費者(zhe)，仍需回到“以用(yong)戶為中心”的視角(jiao)。

2.用戶分析:以用戶為錨點，為商品結構提供定量依據

基于商(shang)品(pin)(pin)(pin)策略的骨架，要實(shi)現商(shang)品(pin)(pin)(pin)組(zu)合的精準匹(pi)配(pei)，核心在于理解“為(wei)誰選品(pin)(pin)(pin)”。

用戶分(fen)析(xi)模(mo)塊正是承(cheng)接上層戰略意圖與實(shi)際消費行為(wei)的關鍵一(yi)環。通過對(dui)用戶生命(ming)周期、消費能力、媒介(jie)行為(wei)與興趣偏好的深入挖掘，企業能夠識(shi)別目標客群畫(hua)像(xiang)，明(ming)確哪(na)些人群應成為(wei)重(zhong)點覆蓋(gai)對(dui)象。

這(zhe)種以“人群為中心”的(de)結(jie)構反哺(bu)商品運(yun)營，讓商品策略從“基(ji)于品類”走(zou)向“基(ji)于用戶”，為后(hou)續的(de)渠道配置與商品組合優化(hua)提(ti)供精準方向。

3.終端渠道分析

明確了“賣給誰”之后，問題轉向“在哪賣”與“怎么賣”。

門店聚類分析(xi)將千店千面(mian)的終端，劃(hua)分為不同的經營特征層級(ji)，幫助商品精(jing)準投(tou)放。該(gai)模型(xing)將商品分為三類：核心(xin)商品、核心(xin)延展商品和(he)其他商品。

核心商(shang)(shang)品(pin)(pin)通常(chang)占(zhan)據門(men)(men)店SKU的(de)80%以(yi)(yi)上(shang)，具有高(gao)復購和(he)高(gao)執行度，是(shi)門(men)(men)店運(yun)營的(de)基(ji)礎(chu)；核心延(yan)展商(shang)(shang)品(pin)(pin)則(ze)(ze)通過(guo)滿足不同區域或門(men)(men)店的(de)差異化需求(qiu)，增強門(men)(men)店的(de)個性化競爭(zheng)力(li)；而其(qi)他商(shang)(shang)品(pin)(pin)則(ze)(ze)包(bao)括(kuo)新品(pin)(pin)、測試商(shang)(shang)品(pin)(pin)或特殊需求(qiu)商(shang)(shang)品(pin)(pin)，通常(chang)占(zhan)比很小。通過(guo)這種分層，門(men)(men)店可以(yi)(yi)根據本地市場需求(qiu)和(he)運(yun)營經(jing)驗靈活調整(zheng)商(shang)(shang)品(pin)(pin)組合，確保商(shang)(shang)品(pin)(pin)和(he)門(men)(men)店需求(qiu)精(jing)準匹配。

在門(men)(men)店運(yun)營(ying)的優(you)化方面(mian)，結(jie)合門(men)(men)店銷售數據與區(qu)域(yu)對比分析，若某個門(men)(men)店的新品銷售低于(yu)區(qu)域(yu)平(ping)均水平(ping)，便可(ke)以(yi)調整商品引進策(ce)略，例(li)如加強宣傳或(huo)優(you)化陳列；相反，若門(men)(men)店銷售表現良好，則可(ke)以(yi)擴大這些商品的供(gong)應。

這(zhe)兩個(ge)模型(xing)的結合，不僅幫助企業在商(shang)品(pin)和門店(dian)層級上(shang)進行精準配置(zhi)，還(huan)通過數據驅動的方式(shi)提高商(shang)品(pin)上(shang)架(jia)效(xiao)率(lv)和匹配度。

至此，從用戶到(dao)渠道，“人-貨(huo)-場”的匹(pi)配(pei)逐步落地。

但(dan)終端配置是(shi)否合理，還需回歸商(shang)品本身的績效表現來驗證(zheng)。

4.品類績效分析

當商品進(jin)入實際運營階(jie)段，選品是(shi)否有效最終取決(jue)于其銷(xiao)售(shou)表現與資產效率。

VPE模(mo)型作為(wei)核(he)心分析工(gong)具，被用來對(dui)SKU進行初篩。通過綜合銷量、利潤和資(zi)金回報等指標，VPE能(neng)(neng)夠精準評估每個商(shang)品的效(xiao)能(neng)(neng)，幫助團隊(dui)識別出高價值商(shang)品。

4.1 VPE評分模型的組成：

• 銷量：商品的銷售數量。
• 利潤：商品帶來的利潤。
• 資金回報：商品所帶來的投資回報。

通過將這三者(zhe)綜(zong)合(he)(he)考慮，VPE可以幫(bang)助企業評估(gu)商(shang)(shang)品的整體表現(xian)，找出(chu)哪些(xie)商(shang)(shang)品在(zai)市(shi)場上(shang)最具價值，哪些(xie)商(shang)(shang)品可能(neng)不符合(he)(he)預期(qi)。

4.2 VPE分析在商品庫存管理的應用

分(fen)為一次(ci)性(xing)準備庫(ku)存(cun)(cun)和二次(ci)性(xing)準備庫(ku)存(cun)(cun)兩種情況，通過不同的庫(ku)存(cun)(cun)與銷(xiao)售比率來優(you)化庫(ku)存(cun)(cun)管理。

4.2.1 一次性準備4個月庫存（存貨比 4:1）

此策略適用于(yu)穩定銷售品(pin)類。以VPE高分商品(pin)為(wei)例，其(qi)銷量和利潤相對可(ke)(ke)預期，因此可(ke)(ke)提(ti)前配置(zhi)較(jiao)高庫存。4:1的存貨(huo)比意(yi)味(wei)著每銷售10單位需配40單位庫存，有助于(yu)保障持續(xu)供應，但對應的資金占用較(jiao)大(da)，周(zhou)轉率相對較(jiao)低。

VPE模型中的“資(zi)金回報”維度在(zai)此起到關鍵作用——若VPE評(ping)分能(neng)覆蓋資(zi)金占(zhan)用成(cheng)本，該(gai)商品仍值得保留高庫存。

4.2.2 二次性準備2個月庫存（存貨比 2:1）

適用于高(gao)VPE但需(xu)靈(ling)活運作(zuo)的商(shang)品，如(ru)促銷、新品等。存(cun)貨比(bi)降低至2:1，即每售出(chu)10單位僅(jin)需(xu)備(bei)20單位庫存(cun)，資金壓力明顯減小。此策略更依賴(lai)VPE中(zhong)“銷量增長”和“資金回報(bao)”兩個(ge)維度(du)的動態監控，以(yi)應對潛在爆品或快(kuai)速(su)變化的需(xu)求。

4.2.3 應用總結：用VPE評分驅動庫存組合優化

VPE模型通過對銷量、利潤和資(zi)金回報的(de)加權計算，為(wei)不同(tong)商品提供了(le)客觀、量化的(de)“配置建議”。其在庫存管理中的(de)應(ying)用(yong)，不僅優化了(le)商品結構，也提升了(le)資(zi)金使用(yong)效(xiao)率和市場反應(ying)速度。

4.3 VPE分析模型在商品分類和選擇過程中的應用

4.3.1 各類商品角度比例建議

如何根據不同商品的特點進行分類：

• 標桿商品：銷量占比<20%，利潤占比30%-50%，是高效益商品，適合持續推廣。
• 銷售商品：銷量占比15%-20%，利潤占比10%-30%，適合通過加大營銷力度提升銷量。
• 利潤商品：銷量占比10%-15%，利潤占比20%-40%，適合優化利潤結構，提升單位盈利能力。
• 補充商品：銷量占比15%-20%，利潤占比<10%，適合為其他商品提供輔助作用，保證品類豐富性。

4.3.2 VPE評分與商品分類

• VPE各項權重：通過對銷量、利潤和資金回報的加權，計算出每個商品的綜合VPE評分。比如，商品A的銷量權重為0.4，利潤權重為0.4，資金回報權重為0.2，這樣可以根據不同的戰略目標調整這些權重值。
• 商品分類與評估：根據VPE評分，商品被分為不同的類別，并采取相應的策略。圖中列出多個商品（如品類A、B、C、D），每個商品的VPE評分不同，這有助于決策者判斷哪些商品需要更多資源（比如推廣或增加庫存），哪些需要減少資源投入或進行調整。

4.3.3 VPE計算與商品自身運營管理

• VPE評分的計算：根據每個商品的銷量、利潤和資金回報的權重，計算出綜合評分。例如，商品A的VPE評分為0.038，這意味著它的綜合效益在所有商品中相對較高，適合優先支持。
• 商品優化決策：根據VPE的評分，企業可以制定不同的商品策略。例如，如果某個商品的評分較低，可能意味著它的市場表現較差，需要考慮淘汰或調整策略；如果評分較高，可能需要投入更多的營銷或庫存資源來進一步推廣該商品。

這套(tao)模(mo)型不僅提升了(le)商品(pin)管(guan)理的(de)科學(xue)性，也(ye)為(wei)后(hou)續的(de)SKU精(jing)簡和上(shang)新提供數據支撐。但真正做到(dao)前瞻調控，還需結合更敏感的(de)市(shi)場反饋機(ji)制。

5.商品結構分析與消費者需求匹配：實現“選得對+配得準”的雙輪驅動

商品結構(gou)分(fen)析的核心(xin)，是通過銷售數據反映消費者的真(zhen)實需(xu)求(qiu)，從而指導SKU的優化(hua)與(yu)管理。整個(ge)過程可分(fen)為四個(ge)步驟：識別需(xu)求(qiu)單元(yuan)、劃分(fen)需(xu)求(qiu)等級、構(gou)建優化(hua)路(lu)徑，并(bing)結合(he)增長區間制定分(fen)層策略。

5.1 劃分消費者需求單元：理解“買什么”

優化SKU的前提是(shi)(shi)識別(bie)清晰(xi)的需(xu)求單元。企業需(xu)從市場(chang)調(diao)研出(chu)發，將(jiang)產品按照品牌(pai)、功(gong)能、容(rong)量(liang)等(deng)維度(du)精(jing)細分類。例(li)如在加濕器品類中(zhong)，可根據(ju)品牌(pai)（如“小米(mi)”“美的”）、容(rong)量(liang)（3L/5L）或功(gong)能差異構建(jian)多個小類。這一過(guo)程是(shi)(shi)將(jiang)商品特性向(xiang)消費者需(xu)求對(dui)齊的關(guan)鍵步驟。

5.2 明確需求等次：判斷“買多少”

在建立(li)需求單元的(de)基(ji)礎上(shang)，通過銷售額(e)增長率與銷量數據對商品進行分級，可反映(ying)市場對不同SKU的(de)接(jie)受程度。常見分層如下：

• 高需求區（1-2級）：高銷量 + 高增長，應重點推廣。
• 中需求區（3-5級）：表現穩定，可優化維持。
• 低需求區（6-9級）：低銷量 + 增長緩慢，需評估是否淘汰或調整。

這套需(xu)求等(deng)次體系為后續SKU調整(zheng)提(ti)供了標準(zhun)化依據(ju)。

5.3 構建SKU優化路徑：找到“怎么調”

在需求(qiu)等級劃分基礎上，進一步構建優化(hua)路徑(jing)：以銷(xiao)售量與銷(xiao)售額(e)增(zeng)長率為雙軸，定位每(mei)個SKU所處區(qu)間(jian)，并對不同區(qu)間(jian)制定差異化(hua)策(ce)略：

• 高速增長SKU：集中資源投放，擴充供應。
• 中速增長SKU：結合品類策略，優化結構或定價。
• 低速增長SKU：分析需求滯緩原因，必要時替換或下架。

此外，要重(zhong)視(shi)周(zhou)期性(xing)需(xu)求波動，如節(jie)令品或促銷品的SKU管理應(ying)更具動態性(xing)。

5.4 增長區間分層決策：制定“調什么”

基于上述分類，將SKU導入優化路(lu)徑中。需特(te)別(bie)關(guan)注如下特(te)征(zheng)：

• 大部分商品集中在低增長區（7/8/9），企業應聚焦于提升這些SKU的市場表現；
• 增長路徑并非線性，各等級之間具有跳躍性和周期性特征，SKU的表現應被動態跟蹤；
• 針對高增長需求單元，可考慮加大引入新商品的頻率；
• 針對中速增長SKU，可通過門店/區域運營策略進一步提效；
• 對于表現長期滯緩的商品，應考慮剔除或重構需求維度。

5.5 根據不同的增長區間做出調整

• 低速增長區：適合調整結構，引入新品，優化促銷策略；
• 中速增長區：關注趨勢變化，保持現有策略并局部優化；
• 高速增長區：集中資源提升市場份額，同時持續監控以避免增長放緩

第二步：試銷策略與評估機制

1. 明確目標：商品企劃設定試銷基準
商(shang)品(pin)(pin)企(qi)劃部門(men)基(ji)(ji)于SKU屬性(xing)、品(pin)(pin)牌定(ding)位和價格策略設(she)定(ding)新品(pin)(pin)的試(shi)銷(xiao)(xiao)目標，如銷(xiao)(xiao)售額、銷(xiao)(xiao)量及利(li)潤(run)率。以“黃瓜味(wei)薯片(pian)”為(wei)例，目標為(wei)月(yue)銷(xiao)(xiao)4萬元、8000件，利(li)潤(run)率8%，作為(wei)后續運(yun)營(ying)管控與評估的基(ji)(ji)準線(xian)。

2. 過程管控：圍繞目標動態調整
運營團隊以月(yue)度指(zhi)標(biao)為錨(mao)點，監控(kong)實(shi)(shi)際表現，并通過(guo)陳列、促銷、價格調整等手段進(jin)行策(ce)略(lve)干預。若(ruo)實(shi)(shi)際銷量(liang)低于(yu)預期（如(ru)僅2.5萬(wan)元(yuan)），系統觸發調整機(ji)制，通過(guo)策(ce)略(lve)迭代將銷售推(tui)向(xiang)目標(biao)區間(jian)（如(ru)提至3.5萬(wan)元(yuan)）。

3. 效果評估：多維指標驗證轉正價值
試銷周期結(jie)束后，通過(guo)購買頻次(ci)、替代性、達(da)(da)(da)標(biao)情況、利(li)潤率等多維指標(biao)對商品(pin)(pin)進行評估。若(ruo)某商品(pin)(pin)雖達(da)(da)(da)預期利(li)潤率（如8.1%），但銷量或(huo)品(pin)(pin)類表現未達(da)(da)(da)標(biao)，則(ze)不建(jian)議轉(zhuan)正。

4. 轉正判斷：以門店匹配度推動上架
最終，系統(tong)根據商品(pin)與門店(dian)的契合度(du)決(jue)定是否推廣(guang)。若銷量、利潤、庫存周轉(zhuan)等指標優于基準(zhun)（如周轉(zhuan)天數≤30天），新品(pin)將(jiang)被納入正(zheng)式銷售，實現“試銷-驗證-推廣(guang)”的閉環。

第三步：營運全流程

1. 營運監控與狀態檢測邏輯：多維度異常指標體系構建

本(ben)模(mo)塊建立(li)了(le)一套(tao)統一的異(yi)常識別(bie)邏(luo)輯，服務于商(shang)品部(bu)、運(yun)營部(bu)與門店管理層，為后(hou)續優化動作提供數據基礎(chu)。監控(kong)內(nei)容包括(kuo)：

• 滯銷監控：庫存>0 且連續N天無銷售；或商品狀態為6/8 且庫存≠0
• 負毛利檢測：綜合毛利率 < 0
• 高庫存檢測：庫存可銷天數 > 設定閾值N
• 高庫齡檢測：庫存庫齡 > 設定天數M
• 負庫存檢測：系統庫存<0
• 缺貨檢測：暢銷SKU缺貨，或可銷天數 < M

上述異常項(xiang)作為(wei)商品(pin)生(sheng)命周期劃分與淘(tao)汰管理的(de)入口條件。

2. 異常數據分析與原因定位：門店六大異常追蹤實踐

本部(bu)分以圖形(xing)化看板為基礎，指導門(men)店進行根(gen)因診斷與舉措制定，適用于門(men)店營(ying)運(yun)人員、區域督導及商品運(yun)營(ying)組(zu)。

1. 滯銷商品處理邏輯

• 異常定義：商品狀態正常、庫存≠0 且連續N天無銷售
• 影響：占用庫存、占據品牌面和營運資源
• 處理流程：從庫存確認 → 陳列排查 → 貨架整理 → 標簽包裝 → 定價校正 → 與競品比價 → 清退建議，全流程閉環

2. 缺貨處理邏輯

• 異常定義：日均銷量>0、庫存≤1，或可銷天數≤閾值
• 影響：直接影響銷售與客戶體驗
• 處理路徑：區分“下單延誤”“供應商短配”“庫房積壓”等原因，匹配“補單”“催單”“協調發貨”對應舉措

3. 高庫存診斷處理

• 異常定義：庫存TOP 30 且庫存周轉>60天（或品類標準）
• 影響：資金占用、新鮮度下降、陳列僵化
• 處理策略：根據“訂單冗余”“庫存點偏差”“促銷滯銷”“門店誤補”等原因，采取“終止采購”“低價促銷”“區域調撥”等應對方法

4. 負毛利商品

• 異常定義：毛利率=（售價-平均成本）/售價<0
• 原因：低價促銷、售價錄入錯誤、庫存價偏差等
• 應對方式：通過采購部門溝通核對價格與促銷條件，識別并糾偏異常

5. 負庫存商品

• 異常定義：系統庫存為負
• 常見原因：掃碼錯誤、keyin錯誤、漏標掃碼、錯掃條碼等
• 處理方式：糾正Keyin、重新入庫、系統調整等

6. 異常狀態商品

• 異常定義：如鎖定商品仍可銷售、未鋪貨商品已售出等
• 處理方式：商品狀態每日通報，信息流清晰，快速追蹤并清理庫存

第四步：商品淘汰決策：構建末位SKU識別標準化流程

商品淘(tao)汰環節通過識(shi)別末位SKU、構(gou)建淘(tao)汰清單、制定(ding)售后(hou)處理方案，實現(xian)商品結(jie)構(gou)的動態優化，提升(sheng)貨(huo)盤(pan)效率。此(ci)流程主要包(bao)括三個步驟:

(1）末位SKU識別：基于多維貢獻分級進行SKU排序

商(shang)品(pin)管理部首先依托SKU貢獻模型(xing)，從(cong)經營(ying)維(wei)度（如(ru)銷量、利(li)潤、資(zi)金周轉、VPE）與消費者維(wei)度（如(ru)購(gou)買頻次、滲透率）兩個方向對所有在營(ying)SKU進行雙重(zhong)打分，并(bing)據此進行綜(zong)合(he)排(pai)序，以識別出貢獻度相對較低的(de)末位SKU。

在分(fen)類方(fang)法上，系統采用“四象(xiang)限矩陣”對(dui)SKU進(jin)(jin)行等(deng)級劃分(fen)：其中，S1類商(shang)品具備高客群價值(zhi)與(yu)高銷售(shou)貢(gong)獻，是優先保留對(dui)象(xiang)；而(er)S4類商(shang)品則表現為(wei)低客群價值(zhi)與(yu)低銷售(shou)貢(gong)獻，優先進(jin)(jin)入淘汰評(ping)估流程。最終，商(shang)品管理部將結合(he)綜合(he)評(ping)分(fen)邊界線及實際經(jing)營場景(jing)，設定淘汰篩除條件，如是否(fou)為(wei)核心單品、是否(fou)具備較低替代性等(deng)，進(jin)(jin)一步(bu)精(jing)細化(hua)識(shi)別需要(yao)進(jin)(jin)入淘汰階段的SKU。

(2）構建SKU淘汰清單：明確淘汰數量與保留依據

識別出初(chu)步淘(tao)汰對象后，商(shang)品規劃(hua)部將(jiang)根據SKU結構(gou)(gou)優化目標與(yu)新品引入(ru)計劃(hua)進(jin)行反推(tui)，計算需(xu)淘(tao)汰的(de)SKU數量，并(bing)據此構(gou)(gou)建正式淘(tao)汰清單。

舉例(li)來說，若(ruo)當(dang)期SKU總目標(biao)為(wei)200個(ge)，且計劃(hua)引入(ru)7個(ge)新(xin)品(pin)，則需對應淘(tao)(tao)汰(tai)7個(ge)SKU以維(wei)持結構平衡。在淘(tao)(tao)汰(tai)清單中，每個(ge)SKU將明確標(biao)記是(shi)(shi)否建(jian)議剔除(chu)、淘(tao)(tao)汰(tai)理由（如(ru)(ru)短(duan)期缺(que)貨(huo)、階(jie)段(duan)(duan)性(xing)屬(shu)性(xing)結束等）以及(ji)是(shi)(shi)否具備替代商品(pin)，同(tong)時(shi)參(can)考一系列(lie)淘(tao)(tao)汰(tai)標(biao)準進行綜合(he)評判，例(li)如(ru)(ru)銷售趨勢是(shi)(shi)否已連續兩(liang)月下滑、是(shi)(shi)否為(wei)階(jie)段(duan)(duan)性(xing)商品(pin)、是(shi)(shi)否因中短(duan)期斷貨(huo)影(ying)響銷售等。

(3）SKU淘汰與售后處理：閉環落地操作流程

待淘汰SKU名單經確認后，采購部將(jiang)依據當前庫存(cun)與訂(ding)單狀(zhuang)(zhuang)態(tai)，推動(dong)門店執行相關(guan)售后處(chu)置(zhi)流(liu)程。首先，系(xi)統(tong)會將(jiang)該(gai)類(lei)商(shang)(shang)品狀(zhuang)(zhuang)態(tai)調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)為(wei)(wei)“清倉商(shang)(shang)品”，并(bing)暫停后續(xu)(xu)訂(ding)貨(huo)，以防庫存(cun)繼續(xu)(xu)積壓；接著，制(zhi)定(ding)具(ju)體的處(chu)置(zhi)方案，如(ru)對剩余庫存(cun)進行降價(jia)清貨(huo)處(chu)理，或聯系(xi)供應商(shang)(shang)協調(diao)(diao)退貨(huo)安排；最(zui)終，當清倉流(liu)程完(wan)成，該(gai)SKU的系(xi)統(tong)狀(zhuang)(zhuang)態(tai)將(jiang)被調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)為(wei)(wei)“刪除商(shang)(shang)品”，完(wan)成整(zheng)(zheng)個淘汰閉環。

在此(ci)過(guo)程(cheng)中，平(ping)臺(tai)將以SKU狀(zhuang)態(tai)(tai)為核(he)心變量進行全程(cheng)監(jian)控(kong)，確保清貨過(guo)程(cheng)順暢(chang)流(liu)轉、各項動作有(you)據(ju)可(ke)循、結果(guo)可(ke)追(zhui)溯(su)，助力商品結構(gou)的動態(tai)(tai)優化落地。

五、結語

在零售(shou)業(ye)競爭日益激烈的(de)當下，商品(pin)管(guan)理從傳(chuan)統的(de)經驗(yan)驅動正逐步邁(mai)向以(yi)消費(fei)者(zhe)為中心的(de)數據驅動模式。圍繞商品(pin)規劃、試銷(xiao)評估、營運追蹤及(ji)動態汰換四大環節，本文(wen)通過(guo)PDCA閉環方法(fa)提出了一套清晰(xi)可(ke)落地的(de)優化路徑。

帆軟的(de)(de)全(quan)流程智能選(xuan)品(pin)體系，通過跨全(quan)局整合的(de)(de)數字化平臺支撐(cheng)起從選(xuan)品(pin)策略到(dao)銷售表現再到(dao)淘汰機制(zhi)的(de)(de)全(quan)鏈路管(guan)理(li)，真正實現了“承接戰略、滿足需求、追蹤業績(ji)”的(de)(de)三大核(he)心(xin)價值。在關鍵目標上，不僅聚焦(jiao)品(pin)類差異化規劃和高效授權(quan)機制(zhi)，還(huan)強調基(ji)于數據的(de)(de)生命周(zhou)期管(guan)理(li)與(yu)精細化商品(pin)運(yun)營。

未來，零售企業(ye)若想在變化莫(mo)測的(de)市場中保持(chi)韌(ren)性(xing)和競爭力，唯(wei)有依托智慧運營平臺，強(qiang)化數據分析能(neng)(neng)力，構建(jian)閉環(huan)管理機制，真正實現(xian)從戰略到(dao)執行的(de)精(jing)準(zhun)落地。以消費者需求為(wei)核心的(de)智能(neng)(neng)化選品，將成(cheng)為(wei)驅動(dong)商品結構持(chi)續(xu)優化、提(ti)升(sheng)企業(ye)績效的(de)關(guan)鍵引擎。