“為什么數字經濟會成為‘十四五(wu)’的關鍵詞(ci)之(zhi)一？”

“為什么數字經濟會成為‘十四五’的關鍵詞之一？”

答案其實并不(bu)復雜：數據正在重構(gou)一切(qie)。

“十四五”規劃提出，中國要加快發展數字經濟，推動科技創新與實體經濟深度融合，構建以技術為驅動、以數據為核心的新型發展模式。這一戰略方向不僅為中國經濟指明了轉型升級的主軸，也為金融行業敲響了變革的鐘聲。緊隨其后，中國銀保監會建議從戰略規劃與組織流程建設、業務經營管理數 字化、數據能力建設、科技能力建設、風險防范、 組織保障和監督管理等六大方面進行數字化能力建設。

然而，政策指明方向，真正落地卻并不容易。面對監管趨嚴、客戶期待日益提升，以及內部協同機制老化等現實挑戰，傳統銀行紛紛感受到原有組織形態與運行機制的局限：流程復雜、響應遲緩、創新乏力。這一切都在倒逼銀行思考：數字化，不只是系統升級或產品上線，而是一次深刻的組織重構。

正是在這樣的(de)(de)背景下，帆軟提出(chu)了(le)面(mian)向金(jin)融行業的(de)(de)數(shu)字化成熟度(du)評估方(fang)法(fa)論和轉(zhuan)型(xing)解(jie)決方(fang)案(an)。不(bu)同于傳統的(de)(de)信息化項目導向，該方(fang)案(an)以“構建敏捷組織能(neng)力”為核心，圍繞敏捷團隊(dui)構建、文化變革、績效機制(zhi)與技術底座(zuo)等方(fang)面(mian)，幫助銀行在復雜環境中(zhong)實現(xian)真正的(de)(de)轉(zhuan)型(xing)突破。本文將聚(ju)焦(jiao)這一方(fang)案(an)的(de)(de)關鍵路徑(jing)與實踐成果，剖析銀行該如何在政策窗口(kou)期抓(zhua)住數(shu)字化轉(zhuan)型(xing)機遇，邁(mai)向更具韌性與活(huo)力的(de)(de)未來(lai)組織形態。

一、金融行業數字轉型的趨勢和方向

1.1 數字金融是未來金融轉型的主線

在2023年(nian)底召開的(de)中央金(jin)(jin)(jin)融工作會議上，國家(jia)提出要做(zuo)好金(jin)(jin)(jin)融領域的(de)“五(wu)篇大文章”，即科技(ji)金(jin)(jin)(jin)融、普惠(hui)金(jin)(jin)(jin)融、綠色金(jin)(jin)(jin)融、養老(lao)金(jin)(jin)(jin)融和數(shu)字金(jin)(jin)(jin)融。這(zhe)不僅體現了金(jin)(jin)(jin)融服務實體經濟與國家(jia)戰略的(de)責任擔當，也清晰描(miao)繪出金(jin)(jin)(jin)融機構未來轉型升級的(de)方向圖譜。

值得注意的是，會議明確指出：數字金融是主線。這一(yi)判斷(duan)并(bing)非“錦上(shang)添(tian)花(hua)”，而是為金(jin)融(rong)系統(tong)未來發(fa)(fa)展(zhan)搭建(jian)了底(di)座與引擎。數字金(jin)融(rong)不(bu)僅(jin)貫穿其他(ta)四篇(pian)文章，更通(tong)過數據驅(qu)動、系統(tong)協同與智能(neng)分析(xi)，全(quan)面(mian)增強(qiang)金(jin)融(rong)機構的技術能(neng)力與服務(wu)效率(lv)，成為推動金(jin)融(rong)高質量(liang)發(fa)(fa)展(zhan)的關鍵支(zhi)點。

從監管(guan)政策來看，銀行保險行業也正在圍繞“優化(hua)產品服務(wu)、強化(hua)機(ji)構能力、完善(shan)管(guan)理機(ji)制(zhi)、加強監管(guan)支持”四(si)大方面(mian)細化(hua)落地方案，提(ti)出了17條(tiao)具體舉措。無(wu)論是推動普(pu)惠金(jin)(jin)融(rong)下沉、滿足養老需求，還是實現綠色金(jin)(jin)融(rong)落地，數字能力都成為“不(bu)可或缺”的底層支撐。

這(zhe)意味著，數(shu)字化(hua)轉型(xing)(xing)不再是(shi)“要(yao)不要(yao)做”的(de)選項題(ti)，而是(shi)“如何做好”的(de)必答題(ti)。金融(rong)機構(gou)唯有(you)系統性構(gou)建(jian)數(shu)字能力體系，加速從職能型(xing)(xing)架構(gou)向敏捷型(xing)(xing)組(zu)織演進，才能在(zai)這(zhe)場轉型(xing)(xing)競賽中占據先(xian)機。

1.2 銀行數字化的發展現狀

二、金融行業數字轉型面臨的挑戰

挑戰一：戰略不清晰，缺乏戰略共識

隨著數(shu)字化浪潮席(xi)卷金融行業，越(yue)來越(yue)多的銀行意識(shi)到轉型的迫切性。然而，真正要落地實施(shi)時，第一(yi)道難關便是——缺乏統一(yi)清晰的戰略共識(shi)。

高層管理對“什么是數字化(hua)”往(wang)往(wang)存在認知模糊，難(nan)以(yi)(yi)將其轉化(hua)為可操作的(de)(de)戰略路(lu)徑(jing)；業(ye)務部門(men)則將數字化(hua)視為技術(shu)(shu)問(wen)題，缺乏(fa)主動性；而科(ke)技團隊雖有技術(shu)(shu)儲備(bei)，卻常陷入“為技術(shu)(shu)而技術(shu)(shu)”的(de)(de)誤區，難(nan)以(yi)(yi)形成對業(ye)務的(de)(de)真正(zheng)支(zhi)撐。

各部門間“各說各話”，使得轉型推進節奏(zou)參差不(bu)齊(qi)，缺乏合力。這(zhe)種“戰略認知碎(sui)片化”已(yi)成(cheng)為許(xu)多銀行(xing)數(shu)字化轉型的(de)首(shou)要難題。唯有建立起統一愿景、明(ming)確轉型路徑，并打通業務與技術的(de)協同機制(zhi)，才(cai)能為后續變革打下堅實基礎。

挑戰二：金融科技投入大，試錯成本高

金融科技(ji)正在成為銀行(xing)競(jing)爭的(de)新(xin)賽道。但不同規模銀行(xing)在投入能力(li)上的(de)巨大差異(yi)，也帶(dai)來了(le)明(ming)顯(xian)的(de)數(shu)字化“馬太效應”。

大型銀行資金充足，數字科技年投入可達數百億元，即便試錯也能(neng)迅速重構、再(zai)投入，具備較強的抗風險能(neng)力(li)。

可(ke)(ke)多數中(zhong)小銀(yin)行年(nian)預算可(ke)(ke)能僅(jin)為(wei)1至2億元，每一(yi)次試點幾(ji)乎都是(shi)“背水一(yi)戰”。一(yi)旦項(xiang)目失敗，不(bu)(bu)僅(jin)資金(jin)難(nan)以為(wei)繼，還會(hui)打擊高層(ceng)對(dui)轉型的信心，進而(er)陷入“想做—不(bu)(bu)敢做—做不(bu)(bu)起”的惡性循環。

挑戰三：對數字化認知不足，數字化仍處于較淺層次

很多銀行已邁(mai)出(chu)數字化的第一步，但卻停留在“表層(ceng)變革”的階段。

例如，簡單(dan)上(shang)線APP、開設微信公眾(zhong)號(hao)，被視作“業務(wu)數字(zi)(zi)化(hua)(hua)”；將線下產品搬至線上(shang)銷售，被等同于“產品數字(zi)(zi)化(hua)(hua)”。然而，客戶活躍度低、產品無差異、轉(zhuan)化(hua)(hua)率差，這些現象暴(bao)露出數字(zi)(zi)化(hua)(hua)仍未真正(zheng)觸(chu)達業務(wu)核心。

真(zhen)正的轉型應(ying)從服務(wu)流(liu)程(cheng)、產品結構到價值鏈協同(tong)進行系統性(xing)重構——也(ye)就是(shi)說，數字(zi)化(hua)不是(shi)“換個(ge)渠道”，而是(shi)“換種(zhong)方(fang)式做業務(wu)”。

挑戰四：數據基礎薄弱，數據治理難

數(shu)字(zi)時代，數(shu)據就是金融機(ji)構最核心的資產(chan)。但現實中，很多銀行的數(shu)據基礎仍處于“打地(di)基”的階段。

內部數(shu)據缺乏統一(yi)標(biao)準(zhun)，標(biao)簽(qian)體(ti)(ti)系不完善，外部數(shu)據獲(huo)取困難、更新慢，導致整體(ti)(ti)數(shu)據質量不高，難以(yi)支撐精準(zhun)洞察與智能決策。

超七成中小銀行(xing)表示在數(shu)據利用方面存在明(ming)顯困難，其中近半仍依賴人工匯集與清洗，嚴(yan)重制約了“數(shu)據驅動(dong)”的戰略(lve)落地。

因此(ci)，數據治理已(yi)不再是“技術議題”，而是數字(zi)化能否持續演進的關(guan)鍵能力地基(ji)。

挑戰五：組織轉型相對滯后

盡管系統在升級，業務在革(ge)新，但許多銀(yin)行的(de)組織(zhi)機制卻仍停留在“昨天(tian)”。

科層式架(jia)構、條塊(kuai)分割、KPI導向，使得(de)各(ge)部門各(ge)自為戰(zhan)，業(ye)務與(yu)科技(ji)難以形成(cheng)合(he)力。與(yu)互聯網企(qi)業(ye)強調敏捷、協(xie)同、扁平化相比，傳統銀(yin)行的組(zu)織韌性(xing)和應變能力明顯(xian)不(bu)足。

更關(guan)鍵的(de)是，當前轉(zhuan)型(xing)多聚焦(jiao)于“系統建設”或“工具應用”，而忽(hu)視了組(zu)織文(wen)化、協作機制、流程(cheng)再造等“軟能力”層面(mian)的(de)重構(gou)。

沒有機制的適(shi)配，再(zai)先進的技術也難(nan)以真正釋放價(jia)值(zhi)。

挑戰六：數字化核心人才缺失

數字(zi)化(hua)(hua)的(de)本質是人的(de)轉(zhuan)型，人才(cai)是驅動(dong)銀(yin)行(xing)數字(zi)化(hua)(hua)進程的(de)關鍵引(yin)擎。然而，尤其是中小銀(yin)行(xing)，由于地理位置與平臺(tai)限(xian)制，普遍(bian)面臨(lin)“高(gao)端人才(cai)引(yin)不進、復(fu)合人才(cai)留(liu)不住(zhu)”的(de)困境，缺乏推動(dong)戰略落(luo)地的(de)核(he)心隊伍。

當(dang)前，許多(duo)機構仍(reng)主要招聘傳(chuan)統(tong)“IT型”人才(cai)，聚焦系統(tong)運維與基(ji)礎支持(chi)，難以(yi)支撐業務(wu)(wu)融合與創新(xin)轉型。而真正能(neng)推動數字化(hua)變革的，是具(ju)備業務(wu)(wu)理解力(li)與技(ji)術實踐力(li)的“π型人才(cai)”——既懂業務(wu)(wu)場景，又能(neng)駕馭數據工具(ju)，能(neng)在轉型中發揮中樞作用(yong)。

與此同時(shi)，CIO、CDO等(deng)關鍵崗(gang)位認(ren)知(zhi)不足，組(zu)織(zhi)內部也缺乏清晰的人(ren)才(cai)發展機制，使得數(shu)字化(hua)隊(dui)伍建設長期處于“有(you)崗(gang)無人(ren)、有(you)需無策(ce)”的狀態，組(zu)織(zhi)演進(jin)難以(yi)持(chi)續(xu)推(tui)進(jin)。

要破解這一瓶頸，銀行需從崗位(wei)建設、人(ren)才結構到培(pei)養機(ji)制多方面著手，構建起匹配數字化目標的(de)復合型人(ren)才體(ti)系。

三、數字化成熟度評估為金融機構把脈

面對戰(zhan)(zhan)略模糊、資源分配(pei)不均、能力(li)認知(zhi)淺顯、數據基(ji)礎薄(bo)弱、組織反應滯后(hou)與人才供(gong)給不足等現實挑(tiao)戰(zhan)(zhan)，銀行的(de)數字(zi)化轉(zhuan)型(xing)若缺乏(fa)清(qing)晰評估(gu)機(ji)(ji)制和(he)推(tui)進路徑，極(ji)易陷(xian)入“盲目(mu)試水(shui)”的(de)低(di)效(xiao)局面。此(ci)時，構建一套(tao)科(ke)學(xue)、系(xi)統化的(de)成熟度評估(gu)模型(xing)，已成為金融(rong)機(ji)(ji)構實現高質量轉(zhuan)型(xing)的(de)關鍵(jian)。

3.1 銀行數字化轉型為何需要進行成熟度評估

這種評(ping)估的核(he)心，并非是(shi)(shi)簡(jian)單排名，而(er)是(shi)(shi)圍繞三個(ge)根(gen)本問題展開深(shen)入分析：

• T（Target）目標是否清晰：當前的數字化轉型是否真正對標了“數字銀行”的建設目標？
• A（Ability）能力是否匹配：為實現目標，銀行需要具備哪些關鍵能力？
• M（Measure）現狀如何衡量：當前能力處于何種階段？有哪些短板或發展不均衡之處？

基(ji)于這一框架，銀行可依托“PDMI四(si)環模型”形(xing)成數(shu)字能(neng)力的建(jian)設閉(bi)環：

• P（Plan）計劃：明確差距，制定能力提升路徑；
• D（Do）執行：落地實施具體舉措；
• M（Measure）度量：定期評估當前能力水平；
• I（Improve）迭代：在反饋基礎上持續優化戰略與行動。

該評估機(ji)制(zhi)的最(zui)大價值，在于幫助(zhu)銀行厘清轉(zhuan)型階(jie)段、識(shi)別關鍵短板，并為戰略制(zhi)定、資源配(pei)置和組織調整提供可靠依據，從而(er)避免(mian)“工具堆砌式(shi)轉(zhuan)型”，真正實現(xian)以能力(li)為核(he)心(xin)的躍遷式(shi)發展。

3.2 金融機構數字化成熟度評估模型作用和價值

銀行數(shu)字化成熟度評估(gu)模型的(de)作用，不僅體現在企業內部的(de)能力識別與(yu)提升上，更具備監管對標、戰略導向與(yu)跨部門協同等(deng)多維(wei)價值：

• 對監管機構而言，評估模型能夠清晰描繪出銀行業的整體數字化水平與發展差距，為制定行業監管策略和風險防控提供數據支撐。
• 對銀行高管層而言，通過模型可快速定位自身轉型階段，厘清能力結構與資源投入方向，構建中長期轉型規劃。
• 對業務部門而言，該模型有助于明確技術手段在業務提效、客戶體驗、產品創新等方面的實際價值，強化“業務主導”的轉型理念。
• 對科技團隊而言，評估結果能系統呈現技術能力現狀，明確階段性建設重點，實現技術與業務的深度融合與互促。

1）評估模型建設思路一

帆軟數字(zi)化成熟(shu)度(du)模型從(cong)三大維度(du)出發(fa)構建(jian)：

• 政策引導：緊扣《數字化轉型指導意見》《金融科技發展規劃》等政策精神，確保模型合規性與指導性；
• 實踐沉淀：借鑒百信銀行等標桿實踐，提煉出適配不同銀行發展階段的轉型維度；
• 架構支撐：引入TOGAF企業架構理念，以“業務架構”為出發點，搭建覆蓋戰略、組織、數據、技術等多個維度的能力評估體系。

2）評估模型建設思路二

在明確了政策導向和實踐基礎后，帆軟進一步基于“以能力為核心”的設計原則，構建出一套具有操作性的數字化能力框架與成熟度評估模型，實現從能力拆解到指標測量、再到差(cha)距分析與(yu)改進路徑(jing)的完整閉環。

能力層級清晰：模型將數字(zi)化(hua)能(neng)力(li)(li)(li)(li)劃分(fen)為一級能(neng)力(li)(li)(li)(li)與二級能(neng)力(li)(li)(li)(li)，覆(fu)蓋從戰略到運營的全景能(neng)力(li)(li)(li)(li)結構；

評估方式科學：結合五級成(cheng)熟度體系，融合定(ding)(ding)性(xing)分析與定(ding)(ding)量(liang)測評，確(que)保評估結果(guo)具有可(ke)比性(xing)與可(ke)追蹤性(xing)；

評估結果應用導向明確：通過“能力畫(hua)像(xiang)+差距(ju)分析(xi)+行(xing)動建議”三部曲，為銀行(xing)提供(gong)可(ke)執行(xing)的(de)能力提升路(lu)徑(jing)。

3）商業銀行數字化價值空間 Bank Digital Mesh

在前文提出的“數字化成熟度評估模型”中，銀行機構能夠明確自身數字化能力的現狀與差距，制定針對性的提升路徑。但僅有能力評估還不夠，真正的轉型落地，還需要將這些能力有機嵌入到業務各個環節與價值鏈節點中。為此，帆軟進一步提出了“Bank Digital Mesh（商業銀行數字化價值空間）”模型，幫助機構實現能力建設、價值創造與場景應用的全方位聯動。

這一模型基于“能力 × 價值鏈 × 業務線”三(san)維交織的(de)立(li)體視(shi)角展開(kai)構建(jian)。三(san)條主軸分別代表(biao)：

• 能力軸：如數據、智能、連接、安全、云化、敏捷等核心能力；
• 價值鏈軸：如客戶營銷、產品研發、風險管控、報告決策等；
• 業務線軸：如消費金融、產業金融、財富管理等業務領域。

通過網格(ge)交(jiao)叉，模型(xing)幫助銀(yin)行明確“在哪(na)個業務(wu)(wu)環節、借(jie)助哪(na)項能力、實(shi)現(xian)何(he)種價值提升”，實(shi)現(xian)能力建設(she)與業務(wu)(wu)轉化(hua)的一體(ti)化(hua)推(tui)進(jin)。

為了支撐(cheng)這一網格模型的有效運行，Bank Digital Mesh 還提出(chu)了“兩大基礎 + 三大能力 + 一組保障”的能力體(ti)系：

• 戰略引領與組織流程：作為頂層設計與制度保障，確保數字化有統籌、有機制。
• “連接-數據-智能”核心三角：構建數字閉環，從線上化連接到數據沉淀，再到智能驅動業務反哺。
• 三大底座支撐：以云化基礎設施、敏捷產品研發與安全風控能力，支撐全局運行穩定高效。

Bank Digital Mesh不僅為銀行數字化能力的系統構建提供了方法論支撐，更在業務價值場景上實現了從評估到落地的閉環轉化。它促使銀行從單點工具式(shi)改造，升級為多維協同式(shi)推進，使“每一項能(neng)力建(jian)設”都能(neng)與(yu)“具體(ti)業務價值創造”相互(hu)映射，最終實現全域聯動(dong)、能(neng)力落地與(yu)價值轉(zhuan)化的統(tong)一。

4）評估模型框架細化

在完成宏觀評估框架與價值空間建構后，帆軟進一步對“數字化成熟度評估模型”進行了結構化細化，構建出覆蓋7項一級能力、29項二級能力的多維能力體系，并采用五級成熟度分級法，形成標準(zhun)化(hua)、系統(tong)化(hua)的評估路徑。

1、七項一級能力域：覆蓋轉型全景

帆軟將銀行數字化能力劃分為以下七大一級能力域，全面覆(fu)蓋戰略、技(ji)術、組織、數據、安全與運營維(wei)度(du)：

1. 戰略與組織：涵蓋數字化戰略規劃、文化建設、創新機制等；
2. 風險與安全：聚焦流程內控、數據安全、運營安全與合規治理；
3. 賦能：強調數字化能力對業務效率、服務體驗的賦能作用；
4. 云化：評估云基礎設施、架構優化及相關管理能力；
5. 智能：包括模型技術、AI應用、智能分析等能力；
6. 數據：從數據整合、治理到價值挖掘、應用反饋的全生命周期；
7. 連接與在線：評估銀行在渠道統一、線上化運營與服務數字化方面的能力。

2、二十九項二級能力指標：細化評估顆粒度

每一項一級能力下，進一步拆解為多個可量化的二級能力項，確保評估顆粒度細、覆蓋(gai)全面，支持精(jing)準(zhun)定位能力短板。例如(ru)，“數(shu)據(ju)能力”可細分(fen)為“數(shu)據(ju)標準(zhun)”、“數(shu)據(ju)整合(he)”、“分(fen)析(xi)洞(dong)察(cha)”、“數(shu)據(ju)生態”等模塊。

3、五級成熟度模型：定義發展階段

評估結果以“五(wu)級成熟度(du)等級”表達(da)，幫(bang)助銀行明確當前所處(chu)階段(duan)、差距(ju)距(ju)離及提升目標：

通過這一分層、分級、分項的(de)(de)能(neng)(neng)力(li)評估體系，銀行(xing)機(ji)構不(bu)僅能(neng)(neng)夠繪制出自身清(qing)晰的(de)(de)“數字畫像”，更能(neng)(neng)在多維度的(de)(de)能(neng)(neng)力(li)評估中實現橫向對標、縱向迭代，為下一階段的(de)(de)能(neng)(neng)力(li)補(bu)強(qiang)與落地執行(xing)提供可操作路徑。

5）數字化成熟度評估方法是什么？

為了將數字化成熟度模型從理念落地為操作工具，帆軟(ruan)在(zai)評(ping)估(gu)方(fang)法上建(jian)立(li)了一(yi)套(tao)系統(tong)化、可執行的(de)“四步法”流(liu)程，結合(he)評(ping)估(gu)表格與(yu)標準(zhun)評(ping)分機制，確保(bao)評(ping)估(gu)過程可量化、結果可應用、建(jian)議可落地。

1、評估對象靈活多樣

評估(gu)既可覆(fu)蓋(gai)銀行(xing)整體層面（如(ru)全行(xing)戰略級(ji)數字化成熟度診(zhen)斷），也可聚焦于(yu)特(te)定業務(wu)領域(yu)（如(ru)風控、運營(ying)、產品(pin)等條線能(neng)力(li)評估(gu)），根(gen)據需求靈活組合一級(ji)與(yu)二級(ji)能(neng)力(li)項(xiang)。

2、四步評估流程閉環推進

1. 現狀調研：通過訪談、問卷、工作坊等方式，收集當前業務及能力建設的實際情況，形成每項能力的現狀描述；
2. 逐項評估：依托“五級成熟度標準”，對每項二級能力打分并評定所屬等級；
3. 形成結論：利用評分公式，計算一級能力得分及平均值，繪制全行數字化成熟度畫像；
4. 差距分析與改進建議：基于模型的能力要求與發展路徑，找出短板環節，明確優先提升方向，輸出對應的改進方案。

評分規則說明：

• 每項能力滿分10分，對應五級成熟度打分（2/4/6/8/10分）；
• 若評估結果落于兩個等級之間，則按中間值計分（如：介于3-4級，可評為7分）；
• 一級能力得分為其下所有二級能力得分的平均值。

3、評估產出清晰實用

評估(gu)最終將(jiang)生(sheng)成(cheng)兩大核心(xin)成(cheng)果：

• 一份結構化的《數字化成熟度評估報告》，包含各能力維度評分、成熟度等級和可視化雷達圖；
• 一份行動導向的《轉型能力提升建議方案》，明確提出能力補齊路徑與階段推進策略，支撐銀行制定中長期數字化發展規劃。

四、組織級敏捷是金融機構轉型成功之道

4.1 數字化與敏捷化：銀行轉型的雙引擎

銀行數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型不僅(jin)是系(xi)統工具的(de)升級，更是生產力和(he)生產關系(xi)的(de)深度(du)重塑。如果組織結構依舊固守條塊分割、多(duo)層級審批與僵化(hua)流程，即使擁有強大(da)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)工具，也(ye)難以釋(shi)放其業(ye)務潛(qian)能(neng)與客戶價值。

因(yin)此，組織的(de)敏(min)捷化(hua)變革(ge)必須(xu)與(yu)技(ji)術(shu)能(neng)力(li)(li)(li)建設同步推進。銀行應從“以部門(men)為中心(xin)”轉(zhuan)向“以客戶為中心(xin)”，從“任務交付導向”轉(zhuan)向“價值產出導向”，推動組織形態、流程機制、團隊協作方式的(de)根本性(xing)調整(zheng)。這一(yi)轉(zhuan)型(xing)的(de)實質，是將(jiang)數字(zi)化(hua)能(neng)力(li)(li)(li)嵌入業務運行，實現(xian)“組織機制”與(yu)“技(ji)術(shu)能(neng)力(li)(li)(li)”的(de)雙輪驅(qu)動：

• 數字化為組織提供數據、系統、技術等底層能力；
• 敏捷化則推動這些能力高效嵌入業務流程，并根據反饋不斷優化；
• 二者協同運轉，在“成效反饋—能力增強”的循環中推動組織持續進化。

最(zui)終目標(biao)是建立(li)一個以(yi)客戶價值為(wei)牽(qian)引(yin)、以(yi)協(xie)同響應(ying)為(wei)特征、以(yi)持續(xu)進(jin)化為(wei)常態(tai)的(de)組(zu)織體系，讓銀行(xing)真正從“項目式數字(zi)化”邁(mai)向“能力型組(zu)織升級”。

4.2 從“職能型金字塔”到“敏捷型網絡”：組織演進的新方向

傳(chuan)統銀行組織大(da)多(duo)采用職能型科層結(jie)構，以(yi)產品、運營、風控(kong)等劃(hua)分部門，層級(ji)清(qing)晰但(dan)壁(bi)壘明顯。這(zhe)種“金字塔式”結(jie)構在穩(wen)定(ding)環(huan)境(jing)下有一定(ding)效(xiao)率，但(dan)在當下快速(su)變(bian)化(hua)的(de)市(shi)場與客戶需求面前，反(fan)應(ying)遲緩、協作低效(xiao)，難以(yi)支撐數字化(hua)轉型的(de)高頻創新。

組(zu)織要真正實現(xian)轉型，必須(xu)從“職能(neng)為(wei)本”邁向“任務(wu)為(wei)本”與“客(ke)戶為(wei)本”。這要求銀行以一線業務(wu)為(wei)牽(qian)引(yin)，推(tui)動組(zu)織重構：設立(li)圍繞客(ke)戶場景的(de)“敏捷小隊”，通(tong)過跨職能(neng)、橫向協(xie)作的(de)模式(shi)替代原有的(de)垂(chui)直指(zhi)令體系，實現(xian)業務(wu)、科技、風(feng)控(kong)等部(bu)門的(de)融合運作。

這(zhe)一轉(zhuan)變聚焦(jiao)三項關(guan)鍵機制：

1. 組織邊界模糊化：打破部門墻，構建以任務驅動的靈活編組機制，團隊按需組合、快速拆組。
2. 資源配置前置化：將IT、風控、數據、運營等資源下沉至一線業務團隊，由其統一調度，提升響應效率。
3. 領導角色賦能化：從“指揮與審批”轉向“賦能與協調”，推動組織重心從“管控”向“支持”轉變。

最終目標是構建一個以價值創造為導向、以客戶為中心、以數據為基礎的敏(min)捷(jie)型組織(zhi)網(wang)絡，使組織(zhi)在(zai)面(mian)對復雜市場環境時具(ju)備(bei)更強(qiang)的感(gan)知能(neng)力、響應能(neng)力和協同(tong)(tong)能(neng)力。這(zhe)種從封閉、線性(xing)到開放(fang)、協同(tong)(tong)的組織(zhi)演進，不(bu)僅是(shi)數字(zi)化戰略(lve)落地的必由之路，更是(shi)銀行實現長期增(zeng)長與創新突破的重要保障(zhang)。

4.3 敏捷轉型的“五大轉變”：從思維到機制的全面革新

銀行在推進敏(min)捷組織建設過程中，必須(xu)從結(jie)構、協(xie)作、價值觀、文化(hua)與決策方式等多方面(mian)進行系(xi)統性(xing)變(bian)革。整體(ti)來看(kan)，敏(min)捷帶來以(yi)下(xia)“五類關鍵轉(zhuan)變(bian)”：

1. 組織結構轉變：銀行組織正從傳統的“職能簡倉式科層組織”轉變為“聚焦業務的高能戰隊”，通過小隊制、雙線制等機制重構組織單元，實現敏捷小隊對客戶旅程、產品服務等業務鏈條的端到端負責。
2. 協作模式轉變：原有“擊鼓傳花式”的串聯協作逐步讓位于“深度融合”的共創機制，打破條線壁壘，推動業務、科技、風控等多部門并行協作，提升組織協同力。
3. 驅動因素轉變：從以KPI導向的“任務達成”轉為聚焦成效的“價值導向”，通過OKR機制確保團隊圍繞用戶價值與業務目標展開工作，強化對成效與成果的關注。
4. 經營理念轉變：經營重心由“產品中心的功能交付”轉為“客戶中心的極致體驗”，強調服務設計與客戶旅程的聯動管理，將客戶滿意作為衡量核心。
5. 決策模式轉變：從“自上而下的集中決策”走向“上下對齊的雙向賦能”，強化基層團隊的授權與靈活決策能力，推動管理者角色從“審批者”轉變為“支持者、賦能者”。

圍繞上述五類轉變，銀行在組織實踐中也呈現出三項核心趨勢：一是組織邊界的模糊化，打破原有“部門墻”，建立以任務為驅動的柔性團隊編組機制；二是資源配置的前置化，將IT、數據、風控、營銷等資源統一下沉至業務一線，由團隊自主調配；三是領導角色的賦能化，高層從“指揮管控”轉向“支持(chi)協調”，營造(zao)更具(ju)活(huo)力的(de)團隊文(wen)化。

4.4 商業銀行組織敏捷轉型從哪三方面入手？

敏(min)捷(jie)不是(shi)“喊(han)口號”，而(er)是(shi)一套(tao)可(ke)操作(zuo)、可(ke)擴展的系統機制(zhi)。要落地組織級敏(min)捷(jie)，銀行需從以下三方面入(ru)手：

1. 構建跨職能的敏捷團隊
   敏捷團隊通常由業務、科技、數據等跨職能人員組成，具備對完整產品的全生命周期交付能力。每個敏捷小組對其負責的業務結果承擔責任，擁有較強的自主決策權限，能夠快速響應內外部變化，及時做出調整。
   這類團隊強調“小團隊、大任務”，推動“IT雙線制”管理等機制落地，使業務與技術實現真正融合，提升業務交付效率。
2. 培育適配敏捷的組織文化
   敏捷不僅是組織形態的轉變，更是一種價值觀與行為方式的轉型。銀行要從“理念”層面建立共同語言與信任機制，引導組織成員形成“簡單、高效、激情”的行為風格，并通過典型文化機制，如“六能文化”（干部能上能下，人才能進能出，工資能漲能降），打破傳統職能壁壘與路徑依賴，實現文化層級的全面再造。
3. 建立適配敏捷的績效考核機制
   成效導向是敏捷能否真正落地的核心。銀行需為每個敏捷小組設定OKR（目標與關鍵結果），以結果為導向開展工作，并建立動態績效評估體系。例如實行“2521”考核機制，即20%優秀、50%勝任、20%基本勝任、10%降薪或淘汰，從機制上保障組織活力與業務目標達成的一致性。略指引下擁有更大自主權，形成“信息前移、決策下沉”的敏捷治理機制，提升業務現場的響應力與執行力。

4.5 敏捷組織轉型帶來的五大價值回報

銀行(xing)在推進(jin)敏捷組(zu)織建(jian)設后，普遍收獲以下積極成效：

• 戰略落地更高效：業務投資與戰略匹配度提升超 50%，實現資源精準對齊。
• 員工產能明顯提升：人均工作效率提高 20% 以上，團隊執行力增強。
• 業務目標達成率更高：預期業務成效達成率提升超 20%，項目推進更加有保障。
• 產品上市周期縮短：產品從立項到上線的時間縮短 1.5 倍以上，響應市場更迅速。
• 員工滿意度上升：員工的滿意度提升超過 30%，組織氛圍更具活力，穩定性增強。

這些成效表明，敏捷(jie)不僅是(shi)組織結構(gou)的(de)“換(huan)皮”，更是(shi)內(nei)在能力體系的(de)“重構(gou)”。

4.6 敏捷組織建設的四個階段：從戰略機制到團隊交付

1. 首先需從戰略、預算、績效等組織層面入手，提升組織的響應速度與創新收益。在這一階段，敏捷轉型的核心目標是推動組織差異化競爭力提升，增強客戶滿意度和文化進化能力，適用于戰略、科技、人力、財務等核心職能部門的牽頭落地。
2. 業務敏捷：打造高價值創造能力
   在組織具備基本敏捷能力后，應進一步推動業務前中后臺的融合，打通價值流，提升產品與服務應對市場變化的能力。該階段聚焦業務成效提升與業務影響加速，需深度介入客戶調研、戰略目標拆解，推動分支機構、總行業務條線的協同轉型。
3. 科技敏捷：提升研發支撐與創新能力
   科技能力是敏捷組織落地的核心引擎。需重點聚焦于研發工具鏈打通、全資源可視化、科技創新能力躍升等維度，通過統一平臺建設、技術共享機制優化，驅動科技部門與職能組織的內外聯動，構建科技賦能業務的能力基座。
4. 團隊敏捷：夯實微單元交付能力
   最后，需要將敏捷理念真正嵌入到日常團隊運作中，通過任務流再造、研發模式迭代和人才機制更新，持續提升組織研發交付效率與團隊自主應對變化的能力。此階段多適用于技術條線與業務一線的聯合試點，推動形成面向用戶場景的高效協作單元。

這四階段并(bing)非線性，而應形成螺旋式上(shang)升(sheng)的演化模式，在實踐中動態融合、持(chi)續推進，最終構建起(qi)一個具備強大“自(zi)演進能力”的敏(min)捷型(xing)銀行組織。

五、結語：構建韌性組織，邁向敏捷未來

“十四五”期間，金融行業正(zheng)處于由“技術跟(gen)隨”邁向(xiang)“能(neng)力引領”的關鍵躍遷階段(duan)。面對戰略不(bu)清、投入不(bu)均、認知偏淺、數據(ju)薄弱(ruo)、組織僵化、人才(cai)匱乏等系統性(xing)挑戰，銀行若(ruo)想實現真正(zheng)的數字(zi)化躍遷，亟需從“項目推進”轉向(xiang)“能(neng)力建設”，從“表面改造”走向(xiang)“內生變革”。

帆軟提(ti)出的“金融數(shu)(shu)字化成(cheng)熟度(du)評估模型”與“Bank Digital Mesh數(shu)(shu)字價(jia)值空(kong)間”，為(wei)銀行數(shu)(shu)字化轉(zhuan)型提(ti)供了評估-診斷(duan)-建設的閉環(huan)(huan)方法論，既立足(zu)監(jian)管(guan)導向，也結合行業實踐，幫助(zhu)機構在復雜環(huan)(huan)境下識(shi)別優勢與短板、明確(que)路(lu)徑與重(zhong)點，從而實現資(zi)源的精準(zhun)配置(zhi)與能(neng)力的有序演進。

在未來(lai)的競爭中，唯(wei)有以(yi)能力為錨點、以(yi)組(zu)織為根基、以(yi)數據(ju)為驅(qu)(qu)動(dong)，構建可持續(xu)的數字化成長體(ti)系，商業銀行方能在變局中立于不敗之地，真正邁向(xiang)“科技引(yin)領、數據(ju)賦能、價值驅(qu)(qu)動(dong)”的新金融時(shi)代。