在新一輪科技革命和產業變革深入發展的背景下，數字經濟已成為推動我國經濟高質量發展的關鍵引擎。特別是在2024年《政府工作報告》首次明確提出“加快發展新質生產力”后，數字化轉型已不僅是企業自主升級的選擇，更是國家戰略中的核心抓手。而推動數字化轉型的最關鍵資源，正是能夠駕馭技術、理解業務、引領變革的“數字化人才”。

在新一輪科技革命和產業變革深入發展的背景下，數字經濟已成為推動我國經濟高質量發展的關鍵引擎。特別是在2024年《政府工作報告》首次明確提出“加快發展新質生產力”后，數字化轉型已不僅是企業自主升級的選擇，更是國家戰略中的核心抓手。而推動數字化轉型的最關鍵資源，正是能夠駕馭技術、理解業務、引領變革的“數字化人才”。

國家層面陸續出臺《加快數字人才培育支撐數字經濟發展行動方案》等系列政策，各省市也紛紛落地配套實施方案，從“育才、引才”到“留才、用才”，構建起全鏈條的數字人才生態體系。與此同時，AI大模(mo)型、云計算、物(wu)聯網(wang)等新(xin)技術(shu)迅速演進，也(ye)對人(ren)才(cai)提出(chu)了更(geng)高要求——不僅要“懂技術(shu)”，更(geng)要“懂業(ye)務(wu)(wu)、會落地(di)、能協(xie)同”，從而(er)真正實現技術(shu)賦(fu)能業(ye)務(wu)(wu)創新(xin)。

在這一背景下，傳統以技能分類為主的“數字人才”定義已難以全面覆蓋當下需求，越來越多的企業開始從崗位勝任力出發，重新審視數字人才的類型與能力結構。為厘清數字人才的內涵與外延，本文首先將從“數字人才的定義”切入，分析其在傳統分類與崗位勝任視角下的演化路徑，為后續企業如何建設、善用和保留數字人才奠定基礎。

一、數字化人才的定義是什么？

1.1 傳統數字人才：從技能域角度出發如何定義

2018年左右，清華大學經濟管理學院互聯網發展與治理中心研究團隊提出“ICT人才”，基于OECD（經濟合作與發展組織）的ICT（信息通信技術），將能力域劃分為ICT普通技能、ICT專業技能、ICT補充技能；并從產品與服務價值鏈供應端的數字化轉型角度出發，將數字人才分為六大類：數字戰略管理、深度分析、產品研發、先進制造、數字化運營和數字營銷，職能分類對應于數字產品與服務價值鏈供應端的各個環節，通常包含戰略制定、研發、制造、運營和營銷五個基本環節。

隨著(zhu)各(ge)種(zhong)數(shu)字化工(gong)具、AI大模(mo)型(xing)等技術(shu)(shu)的(de)(de)(de)(de)快速(su)發展(zhan)(zhan)，越來越多(duo)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)或(huo)組織(zhi)加速(su)利(li)用數(shu)字技術(shu)(shu)和(he)(he)數(shu)字化手段，持(chi)續推動自身(shen)(shen)業(ye)務(wu)(wu)、運(yun)營(ying)和(he)(he)管理模(mo)式的(de)(de)(de)(de)變革和(he)(he)創新，領導者需(xu)(xu)要(yao)適應和(he)(he)引領不(bu)(bu)斷變化的(de)(de)(de)(de)數(shu)字經濟和(he)(he)社會(hui)發展(zhan)(zhan)趨勢(shi)。同時，業(ye)務(wu)(wu)部門也針對(dui)自身(shen)(shen)的(de)(de)(de)(de)具體的(de)(de)(de)(de)業(ye)務(wu)(wu)場景(jing)，提出(chu)更(geng)多(duo)的(de)(de)(de)(de)精細的(de)(de)(de)(de)數(shu)字化需(xu)(xu)求。為了(le)有效地解決業(ye)務(wu)(wu)需(xu)(xu)求，目前(qian)企(qi)業(ye)采用的(de)(de)(de)(de)方(fang)式是業(ye)務(wu)(wu)部門和(he)(he)技術(shu)(shu)部門共同承擔(dan)的(de)(de)(de)(de)方(fang)式，各(ge)個業(ye)務(wu)(wu)部門也開始(shi)孵化出(chu)一(yi)部分既(ji)懂(dong)技術(shu)(shu)又懂(dong)業(ye)務(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)“兼(jian)(jian)職型(xing)”數(shu)字人(ren)(ren)才(cai)。這種(zhong)新型(xing)數(shu)字人(ren)(ren)才(cai)不(bu)(bu)僅具備專業(ye)的(de)(de)(de)(de)數(shu)字技能，還(huan)能深入了(le)解業(ye)務(wu)(wu)場景(jing)，以(yi)“用戶思維”解決實際問題(ti)，成為連(lian)接業(ye)務(wu)(wu)和(he)(he)技術(shu)(shu)的(de)(de)(de)(de)重要(yao)橋(qiao)梁。因此，數(shu)字人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)(de)(de)定(ding)義(yi)也正(zheng)在從按(an)照單一(yi)技能域(yu)分類，向兼(jian)(jian)具跨界能力的(de)(de)(de)(de)“全(quan)棧型(xing)”發展(zhan)(zhan)，按(an)照崗(gang)位勝任情況定(ding)義(yi)分類。

1.2 目前主流的數字人才定義：從崗位勝任角度出發

數(shu)(shu)字(zi)(zi)(zi)(zi)化技(ji)術發(fa)展迅速，相關(guan)崗(gang)(gang)位和技(ji)能(neng)需(xu)(xu)求(qiu)也(ye)在不斷演(yan)變(bian)，單(dan)純的(de)學歷(li)或(huo)專業(ye)(ye)背(bei)景已經(jing)難以全面滿(man)足企(qi)業(ye)(ye)的(de)數(shu)(shu)字(zi)(zi)(zi)(zi)人(ren)才(cai)需(xu)(xu)求(qiu)，需(xu)(xu)要(yao)更加貼(tie)近實際的(de)崗(gang)(gang)位勝任(ren)力定義(yi)來識別(bie)和培養(yang)數(shu)(shu)字(zi)(zi)(zi)(zi)人(ren)才(cai)。企(qi)業(ye)(ye)更多考慮和關(guan)注數(shu)(shu)字(zi)(zi)(zi)(zi)化人(ren)才(cai)在實際崗(gang)(gang)位上的(de)應用和貢(gong)獻價值，來評估數(shu)(shu)字(zi)(zi)(zi)(zi)人(ren)才(cai)是否能(neng)夠推動數(shu)(shu)字(zi)(zi)(zi)(zi)化創新和轉型，因(yin)此，我們將從崗(gang)(gang)位勝任(ren)出發(fa)來定義(yi)數(shu)(shu)字(zi)(zi)(zi)(zi)人(ren)才(cai)：

圖 ： 數字化時(shi)(shi)代 vs 信息化時(shi)(shi)代的人才模型

（1）L-數字化領導人才層面

主要人員：董(dong)事長、CEO等

具(ju)(ju)備(bei)數字(zi)化(hua)思維，在組織內可以自上而(er)下持續、堅定推進(jin)數字(zi)化(hua)變(bian)革的高管團隊，首(shou)先應當具(ju)(ju)備(bei)數字(zi)化(hua)領導能(neng)力，繼而(er)兼具(ju)(ju)敏捷性和適應性

（2）A-數字化應用人才層面

主要(yao)部(bu)門：營銷、運營、銷售、市場、供應鏈、財務(wu)、人(ren)力、法務(wu)

利用數(shu)字化(hua)工具工作可以(yi)基于(yu)不同業務場景(jing)、借助新技術推(tui)動數(shu)字化(hua)轉型的業務部門，關注(zhu)數(shu)字化(hua)技術如何(he)與(yu)相關業務模式融合以(yi)創(chuang)造新的價值

（3）T-數字化技術人才層面

主要部(bu)(bu)門(men)：IT部(bu)(bu)門(men)、數字化轉型部(bu)(bu)門(men)等(deng)

掌握數字化(hua)專(zhuan)業技(ji)術，能夠做數字規劃的人(ren)才，包括傳統ICT專(zhuan)業人(ren)才和新職(zhi)業中的數字化(hua)人(ren)才

二、企業數字化人才框架如何建設？

結合2024年4月人力資源(yuan)社會(hui)保障部等九(jiu)部門印發的(de)《加(jia)快數(shu)字(zi)人才(cai)培(pei)育(yu)支(zhi)撐數(shu)字(zi)經濟發展(zhan)行(xing)動方案（2024—2026年）》中(zhong)重點(dian)提(ti)到的(de)“數(shu)字(zi)人才(cai)——育(yu)、引、留、用”等專項動作(zuo)，以及走訪調(diao)研500+企業客戶的(de)實際經驗(yan)積累，帆軟數(shu)據應用研究院對于(yu)企業數(shu)字(zi)化人才(cai)建(jian)設提(ti)出“規劃人才(cai)-培(pei)育(yu)人才(cai)-善用人才(cai)-保留人才(cai)”框架。

圖：數字(zi)化人(ren)才建設框(kuang)架(jia)

規劃人(ren)才(cai)(cai)階(jie)段(duan)可(ke)(ke)以根據(ju)數(shu)字(zi)(zi)(zi)化轉型的(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)求，制定(ding)全面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)才(cai)(cai)需(xu)求計劃和引進渠道，這(zhe)樣可(ke)(ke)以確保公司擁有合(he)適的(de)(de)(de)(de)(de)數(shu)字(zi)(zi)(zi)化人(ren)才(cai)(cai)儲備，為(wei)后(hou)續的(de)(de)(de)(de)(de)培(pei)養(yang)(yang)和應用奠定(ding)基礎。培(pei)育(yu)人(ren)才(cai)(cai)階(jie)段(duan)可(ke)(ke)以通過系(xi)統的(de)(de)(de)(de)(de)培(pei)訓，幫助員工掌(zhang)握數(shu)字(zi)(zi)(zi)化所需(xu)的(de)(de)(de)(de)(de)技能(neng)和知識。這(zhe)不僅包(bao)括數(shu)字(zi)(zi)(zi)專(zhuan)業(ye)技能(neng)，還包(bao)括創(chuang)新思維、協作能(neng)力等軟(ruan)實力的(de)(de)(de)(de)(de)培(pei)養(yang)(yang)。善用人(ren)才(cai)(cai)階(jie)段(duan)需(xu)要用好“種子”人(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)(de)(de)(de)推廣效應，并復(fu)制和延(yan)伸業(ye)務應用場景。另外，數(shu)字(zi)(zi)(zi)人(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)(de)(de)(de)流失會(hui)對數(shu)字(zi)(zi)(zi)化轉型造成嚴重(zhong)影響，因此(ci)需(xu)要重(zhong)視人(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)(de)(de)(de)穩定(ding)性，在(zai)保留人(ren)才(cai)(cai)階(jie)段(duan)可(ke)(ke)以通過完(wan)善的(de)(de)(de)(de)(de)福(fu)利待遇、發展機會(hui)等，提(ti)高數(shu)字(zi)(zi)(zi)化人(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)(de)(de)(de)忠誠度和粘(zhan)性。

三、如何規劃數字人才？

數(shu)(shu)字化(hua)人才(cai)規劃是隊伍建(jian)設的(de)重要基礎，基于企(qi)業實際需求制定可落地的(de)建(jian)設規劃是第一步：判斷企(qi)業需要的(de)數(shu)(shu)字化(hua)人才(cai)是哪些，當前存量如何，對比標桿企(qi)業確定企(qi)業數(shu)(shu)字化(hua)人才(cai)定位，建(jian)立人才(cai)標準，制定數(shu)(shu)字化(hua)人才(cai)隊伍建(jian)設規劃，補足差距。

（1）人才(cai)規(gui)劃準備：結(jie)合企業(ye)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)轉型戰略(lve)需(xu)求研判，對標標桿企業(ye)的數(shu)(shu)字(zi)化(hua)人才(cai)建設現(xian)狀，結(jie)合自身資源現(xian)狀，找(zhao)出(chu)數(shu)(shu)字(zi)化(hua)人才(cai)差距(ju)，并規(gui)劃所需(xu)要的數(shu)(shu)字(zi)化(hua)人才(cai)崗位和勝任(ren)力(li)。

（2）內部篩選(xuan)or外部引進人才：結合自身企業培育數(shu)字化人才的(de)成(cheng)本(ben)和數(shu)字化人才能夠帶來的(de)業務/管(guan)理等效益(yi)，決定獲(huo)取數(shu)字化人才的(de)方式。

（3）關鍵崗(gang)(gang)(gang)位盤點：按照企業現狀，結合短(duan)期(qi)(qi)和長(chang)期(qi)(qi)視角盤點出崗(gang)(gang)(gang)位，看短(duan)期(qi)(qi)內(nei)崗(gang)(gang)(gang)位能夠帶(dai)來的(de)數(shu)字(zi)化業務價值(zhi)，以及看長(chang)期(qi)(qi)內(nei)崗(gang)(gang)(gang)位是否符合企業數(shu)字(zi)化轉(zhuan)型戰略要求。

（4）能力(li)畫像：企業可以按(an)照(zhao)普適性的(de)數(shu)字化人才(cai)的(de)種類(lei)-數(shu)字化領(ling)導人才(cai)、數(shu)字化應用人才(cai)以及(ji)數(shu)字化技(ji)術(shu)人才(cai)的(de)能力(li)域對照(zhao)已經規劃(hua)好的(de)崗位，結合企業自(zi)身(shen)現(xian)狀(zhuang)，細化勝任力(li)要(yao)求(qiu)。

圖 ： 規劃人才結構圖 -plan

四、數字化人才崗位需要哪些能力？人才畫像是什么？

4.1 Leadership talent-數字化領導人才

能力(li)定(ding)義：具備數(shu)字化思(si)維(wei)，在組織內可以自上而下持續、堅(jian)定(ding)推進數(shu)字化變革(ge)的高(gao)管團隊，首先(xian)應當具備數(shu)字化領導(dao)能力(li)，繼(ji)而兼具敏(min)捷性和適應性。

主(zhu)要核心人員：董事長、CEO、CIO等

圖：數(shu)字化領導人才能(neng)力(li)域

4.1.1 工業1.0時代&2.0時代&3.0時代組織結構：直線型→職能型→流程型

1.0時代(dai)的企業(ye)股權結(jie)構(gou)高度集中，最(zui)佳組織(zhi)形態是(shi)股東價(jia)值形態，成功要(yao)素是(shi)老(lao)板(ban)，組織(zhi)能力(li)是(shi)股東的個人

能力。而2.0時代的企業(ye)股(gu)權相對集中，最佳組織形態(tai)轉變(bian)為精英(ying)價值形態(tai)，在這種形態(tai)下，企業(ye)的成功要素

是(shi)精(jing)英，組織能力(li)是(shi)精(jing)英的領導力(li)。這兩(liang)種形態中所呈現的領導力(li)扮演的是(shi)控制(zhi)角色：

1、高度(du)集權，決策權集中在(zai)高層領導手中；

2、注(zhu)重效(xiao)率和穩定(ding)，要求員(yuan)工服從和執(zhi)行(xing)命令。

3.0時代的(de)企業的(de)股權結構相對分散，最佳組織形(xing)態轉變為(wei)客(ke)戶價值形(xing)態，以知(zhi)識型員工為(wei)主的(de)各類(lei)創(chuang)新型團(tuan)

隊開(kai)始崛起。企業的成功(gong)要(yao)素是團(tuan)隊，組織(zhi)能力是團(tuan)隊的創新(xin)力。在這種(zhong)形態下(xia)，領導(dao)力扮演的是服務角色：

1、重視員工(gong)(gong)需求和發展，以謙遜的態度為員工(gong)(gong)提供支持和服務；

2、相(xiang)信員工(gong)有內在(zai)動力和(he)創造力，鼓勵(li)參與決策。

4.1.2 領導力躍遷的底層邏輯：組織結構的演變

圖：領(ling)導力躍遷(qian)的底層邏(luo)輯：組織結構的演變

4.1.3 數字經濟時代--工業4.0組織結構：網絡型

企業的股權高(gao)度分散(san)，以(yi)維護和體現(xian)利益相(xiang)關者的價值為(wei)主要原(yuan)則，組織(zhi)內部所有個體都成為(wei)創造主要價值的

力(li)量。企(qi)業的成功(gong)要(yao)素是組織(zhi)人格，組織(zhi)能力(li)是組織(zhi)人格力(li)。

和工業4.0及以前的時(shi)代(dai)不同，數字(zi)經濟時(shi)代(dai)擁有“VUCA”特質：

因(yin)此，在這種組織形態下，面對“VUCA”挑戰，領導(dao)力需要(yao)扮(ban)演的是驅動(dong)角色：

1、注重前瞻性洞見，整合資源，賦能員(yuan)工(gong)

2、鼓(gu)勵跨界協作和(he)開放創(chuang)新，以培養創(chuang)新思維(wei)和(he)數字化能力為(wei)導(dao)向

4.1.4 企業急需數字化領導力，超半數高管認同亟需培養新型領導者

MIT研(yan)究團隊(dui)在(zai)調研(yan)了全球4300多(duo)位(wei)高管(guan)中發現，企業當(dang)前非常需(xu)要具備強大數字領導力(li)的領導者。其(qi)中，

68%的受(shou)訪(fang)者表示組(zu)織(zhi)確實需(xu)要(yao)新的領導(dao)力才能(neng)擁有更大競(jing)爭力。同(tong)時，處于(yu)不同(tong)成熟度(du)類別企業之間(jian)受(shou)訪(fang)

高管的回答的差異非(fei)常小：早期(qi)階(jie)段(duan)公司的77%的受訪(fang)高管表示他(ta)們需要新的領導者，同(tong)樣，成熟階(jie)段(duan)公

司(si)的(de)55%的(de)受訪(fang)高管也表示如此。總(zong)的(de)來說，超(chao)過一半的(de)數字化成熟企業仍表示缺乏強大的(de)領導力。

4.1.5 數字化領導人才所需要具備的能力：先決條件并不是專業技能，而是數字化戰略視野

MIT研究團隊(dui)經過(guo)調研，發(fa)現26%的(de)受訪高管認為領導(dao)者應該具備數(shu)字化戰略(lve)視野；18%的(de)受訪高管認為領

導者(zhe)需要有(you)創新意識，能夠為(wei)員工提供數字(zi)化創新環境。同樣，受(shou)訪高(gao)管(guan)也認為(wei)數字(zi)化時代領導者(zhe)還應該需

要(yao)(yao)有跨組織協作能力，要(yao)(yao)鼓勵員工進行數字(zi)化創新等。值得(de)一提的(de)是，受訪高管都表(biao)示(shi)數字(zi)化領導者(zhe)需要(yao)(yao)了

解數字技術，但(dan)專業的(de)(de)數字技能本身并(bing)不是成功的(de)(de)數字化(hua)領導力的(de)(de)先決條件(jian)，數字化(hua)時代的(de)(de)領導力更需要具備全新的(de)(de)視野和能力，能夠在瞬息萬變的(de)(de)數字化(hua)環境(jing)中(zhong)，引領組(zu)織實現明確的(de)(de)變革(ge)和發(fa)展目標(biao)。

4.2 Application talent-數字化應用人才

初級(ji)能(neng)力定義：具備數字化(hua)(hua)意識，具備數據(ju)分析能(neng)力與(yu)報告能(neng)力，了(le)解數據(ju)治理和運(yun)營，適(shi)應(ying)數字化(hua)(hua)工作(zuo)方法；能(neng)夠(gou)了(le)解基礎的技(ji)術信息以進行問(wen)題(ti)反饋(kui)，執行數字化(hua)(hua)轉型項目，推(tui)動落(luo)地與(yu)推(tui)廣應(ying)用。

主(zhu)要核心人員(yuan)：基礎員(yuan)工（營銷(xiao)、運營、銷(xiao)售、市場(chang)、供應鏈、財務、人力、法務等(deng)）

高級能力定義：可以基于(yu)不同業務(wu)場景、借助(zhu)新技術推動數(shu)字化轉型的(de)核心業務(wu)骨干，關注數(shu)字化技術

如(ru)何(he)與相關業務模式(shi)融(rong)合以創造新的價值；具(ju)備豐富的項目經驗，具(ju)備端(duan)到端(duan)的流程思想，能夠通過數(shu)字化(hua)方式(shi)進行項目管理(li)和業績管理(li)。

主要核心(xin)人員：高潛、部門主管(guan)等(deng)(deng)（營(ying)銷、運營(ying)、銷售、市場(chang)、供應鏈(lian)、財務、人力、法務等(deng)(deng)部門）

圖：數(shu)字化應(ying)用(yong)人才能力(li)域

4.2.1 重要顯性能力：體系化的數據應用能力

在(zai)(zai)企業(ye)數(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)化轉型過(guo)程中(zhong)，從底層數(shu)(shu)(shu)據互(hu)聯到數(shu)(shu)(shu)據中(zhong)臺建(jian)設的各個環節，所需的數(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)人(ren)才(cai)主要(yao)集中(zhong)在(zai)(zai)技術領域，而業(ye)務人(ren)才(cai)的參與相對較少。在(zai)(zai)我們(men)的調(diao)研中(zhong)發現，大多(duo)數(shu)(shu)(shu)企業(ye)即使(shi)具(ju)備較為完善的數(shu)(shu)(shu)據應用工具(ju)，仍然存在(zai)(zai)人(ren)員數(shu)(shu)(shu)據能(neng)力(li)不足的問題(ti)，業(ye)務人(ren)員尤為明顯。2024年4月(yue)，人(ren)力(li)資源(yuan)社會保(bao)障部(bu)等九(jiu)部(bu)門(men)印發《加快(kuai)數(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)人(ren)才(cai)培育支(zhi)撐(cheng)數(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)經濟(ji)發展行動方案（2024-2026年）》，提出(chu)“實施(shi)數(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)技術工程師培育項目”，

將大(da)數(shu)(shu)據(ju)列(lie)為數(shu)(shu)字(zi)領域(yu)新職業的首位，并強調數(shu)(shu)據(ju)賦能為培育人(ren)才關鍵(jian)。

(1）業務視(shi)角：數(shu)據是(shi)“業務循(xun)環的重(zhong)要載體”

通過收集、分(fen)(fen)析(xi)(xi)、應用數(shu)據，企(qi)業可(ke)以更好地(di)了解(jie)消(xiao)費(fei)者需(xu)求(qiu)、市場趨勢和(he)競(jing)爭(zheng)對(dui)手行為，通過數(shu)據分(fen)(fen)析(xi)(xi)洞察得(de)出的(de)結(jie)論可(ke)以幫助做好事前、事中、事后的(de)預警和(he)預測，最終回歸(gui)起點，指(zhi)導業務，實(shi)現降本增效。

圖：業(ye)(ye)務視角：數據是“業(ye)(ye)務循環的重要載體”

（2）戰略(lve)視角：數據是(shi)“業務IT一體化融合”重要落地點

1.信息共享與協同

數(shu)據驅動(dong)的決(jue)策能夠讓業(ye)務和(he)(he)IT部(bu)(bu)門基(ji)于同一(yi)事實基(ji)礎(chu)做出(chu)判斷。數(shu)據分析(xi)提(ti)供了客觀的依(yi)據，使得業(ye)務決(jue)策更加科(ke)學(xue)和(he)(he)精準，同時IT部(bu)(bu)門也能根據數(shu)據優化技術方(fang)案，提(ti)高整體運營(ying)效率。

2.效率提升

業(ye)務(wu)部門(men)人員能夠(gou)自主做基礎的(de)(de)數據(ju)管理、分(fen)析等，基于本身(shen)對(dui)IT部門(men)有更深的(de)(de)業(ye)務(wu)理解的(de)(de)優(you)

勢，能夠(gou)更(geng)(geng)快(kuai)、更(geng)(geng)準確解決(jue)業務(wu)痛點，實現降本增效。IT部門可以專注數字化統籌，有針對性地

對(dui)復(fu)雜的數據(ju)問題進(jin)行改(gai)進(jin)，將部分基(ji)礎(chu)數據(ju)工作(zuo)轉移(yi)，減少(shao)壓力。

3.實時監控與反饋

業務(wu)部門(men)(men)可以通(tong)過數據監控(kong)市場和運營情況，而IT部門(men)(men)則(ze)可以通(tong)過數據來監控(kong)系(xi)統和技術的運行(xing)狀態。這種實時的反饋機制同樣(yang)確保了業務(wu)和IT之間(jian)的快(kuai)速響(xiang)應和協(xie)同。

圖：戰略視角

4.3 Technology talent-數字化技術人才

能(neng)力定義：掌握數字化專業技術，包括傳統ICT專業人(ren)才和新職業中(zhong)的(de)數字化人(ren)才。

初級(ji)主要核(he)心崗(gang)位：大數據開發工程(cheng)(cheng)師(shi)、AL開發/測試(shi)工程(cheng)(cheng)師(shi)、數據安全(quan)工程(cheng)(cheng)師(shi)、數據分析師(shi)等

高級主要核(he)心人員：數字化(hua)規劃師(shi)、首席數據官(guan)、數據項目經理、首席架構(gou)師(shi)等

圖(tu)：數字化技術人才能(neng)力域

4.3.1 數字化技術人才和ICT人才的區別

圖：ICT人(ren)(ren)才vs數字化技術人(ren)(ren)才

五、如何培育數字化人才？

在(zai)做好數字化人才(cai)規劃之后，企業需(xu)要(yao)進(jin)一步進(jin)行數字人才(cai)培育和(he)技能訓(xun)練，通過(guo)培養和(he)訓(xun)練，可以快速補充數字化人才(cai)，縮小(xiao)人才(cai)供給和(he)需(xu)求之間的差(cha)距，確保(bao)關(guan)鍵崗位(wei)和(he)角色能夠順利到位(wei)。

圖：培(pei)育數字化人(ren)才方式

打造數字人才培育框架：按照70-20-10模型

70-20-10規則(ze)，也稱為70-20-10模(mo)型或原則(ze)，是(shi)廣泛認可的用于構建(jian)學習和發展計劃的框架。這一模(mo)型強調了將學習擴展到(dao)課堂和課程(cheng)之外的必要性(xing)。它還為改進和擴展傳統培訓(xun)和學習，并將其應用于工作場所

提供了一個框架，其(qi)中(zhong)：

1.“70”代表“項(xiang)(xiang)目實踐學習(xi)(xi)”：主(zhu)要通(tong)過真實的項(xiang)(xiang)目實踐經驗學習(xi)(xi)，形式(shi)包括真實業(ye)務實踐、企業(ye)大賽、項(xiang)(xiang)目開發等。

2.“20”代表“社交學習”：主要是(shi)向他人(ren)學習，包(bao)括(kuo)向講師專家、同事，形式包(bao)括(kuo)企業(ye)內訓、大會研(yan)討、人(ren)才交流，以(yi)及走進燈(deng)塔企業(ye)等。

3.“10”代表“結構化(hua)學習”：主要是(shi)補充數(shu)字(zi)化(hua)相(xiang)關(guan)的(de)知(zhi)識領域，形式例如線上(shang)、線下課(ke)堂(tang)、書籍閱讀，主要是(shi)提供基礎知(zhi)識和概念。

圖：70-20-10數字(zi)化培(pei)訓方法

同時，企業(ye)(ye)僅內部培(pei)(pei)養(yang)具有(you)一定的局(ju)限性(xing)，動力不足，需要(yao)協同外(wai)部資源來(lai)完善企業(ye)(ye)的“培(pei)(pei)育人才體系”：

1. 外部專家合作：

• 邀請行業內知名的數字化轉型專家、咨詢顧問等提供培訓
• 與科技公司、高校等合作，引入前沿的數字化技術和案例分享

2. 外部培訓體系：

• 依托專業培訓機構，建立系統化的數字化人才培養課程
• 參與行業協會或專業聯盟的培訓活動，學習標桿企業的最佳實踐

六、為什么要善用人才？如何才能善用人才？

6.1 為什么要用好數字人才：“運營時代”企業更關注價值實現，數字人才助力投入產出最優化

6.1.1 運營時代，企業的關注點從數字基礎設施的建設轉向資產價值的實現。

在(zai)過(guo)去(qu)的大(da)基(ji)(ji)(ji)建(jian)(jian)時(shi)代，企業的數字(zi)化轉型(xing)以建(jian)(jian)設強大(da)的數據平(ping)臺為(wei)核(he)心，企業的IT負責人過(guo)去(qu)思考的更(geng)多是自身(shen)平(ping)臺是否(fou)完善、使(shi)用(yong)的技術是否(fou)先(xian)進。但這樣(yang)的思路逐漸行不通了，因為(wei)隨著宏觀(guan)經濟趨勢的變化，高歌猛進的基(ji)(ji)(ji)建(jian)(jian)時(shi)代結束了。如今企業更(geng)加關注(zhu)如何(he)運(yun)營(ying)好已(yi)有的數字(zi)基(ji)(ji)(ji)建(jian)(jian)，充分發揮現有平(ping)臺和系統(tong)的資產(chan)價值。換言之，在(zai)當下的“運(yun)營(ying)時(shi)代”，各企業更(geng)加強調投入與產(chan)出的平(ping)衡，都在(zai)關注(zhu)成本(ben)的控制和已(yi)有投資的價值實(shi)現，努力在(zai)現有的資源基(ji)(ji)(ji)礎上實(shi)現更(geng)大(da)的效益。

6.1.2 企業需要用好數字人才，因為數字人才是企業連通技術與業務的橋梁，是實現投入產出最優化的杠桿支點

企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)過(guo)往數(shu)字(zi)基(ji)建(jian)投(tou)資(zi)的(de)(de)(de)(de)效(xiao)益和(he)產(chan)出體現(xian)在具(ju)(ju)體的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務(wu)表現(xian)上：數(shu)據平臺的(de)(de)(de)(de)建(jian)設是否(fou)帶(dai)來了業(ye)(ye)(ye)務(wu)收入上的(de)(de)(de)(de)增長(chang)、是否(fou)導致了業(ye)(ye)(ye)務(wu)成本上的(de)(de)(de)(de)減少(shao)，這些(xie)問題(ti)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)目前最(zui)為(wei)關注的(de)(de)(de)(de)。然而大部分企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)IT和(he)業(ye)(ye)(ye)務(wu)部門之(zhi)(zhi)間天然存在著隔(ge)閡(he)，這種隔(ge)閡(he)帶(dai)來了IT和(he)業(ye)(ye)(ye)務(wu)之(zhi)(zhi)間的(de)(de)(de)(de)互相不了解(jie)，進而阻(zu)礙(ai)了價(jia)值從(cong)數(shu)字(zi)基(ji)建(jian)到業(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)(de)(de)傳(chuan)導。為(wei)了消除隔(ge)閡(he)，打通價(jia)值的(de)(de)(de)(de)傳(chuan)遞路徑，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)需要培養并利用(yong)好一批數(shu)字(zi)人才(cai)，讓這些(xie)數(shu)字(zi)人才(cai)將(jiang)先進的(de)(de)(de)(de)技(ji)術(shu)、工具(ju)(ju)應(ying)用(yong)到具(ju)(ju)體的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務(wu)場(chang)景中，推動技(ji)術(shu)與(yu)業(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)(de)(de)深度融合，最(zui)大化現(xian)有基(ji)建(jian)資(zi)產(chan)的(de)(de)(de)(de)價(jia)值，實現(xian)最(zui)佳(jia)的(de)(de)(de)(de)投(tou)入產(chan)出比。

圖：數字人才的價值

6.2 用好數字人才的要求：讓數字人才充分融入業務場景，賦能業務

如前文所述，企業用(yong)好數字(zi)人才的(de)目的(de)是去(qu)連通技(ji)術(shu)和業務，實(shi)現(xian)數字(zi)基建投入產(chan)出比(bi)的(de)最優化。因此(ci)，用(yong)

好數(shu)字人才(cai)的一個關鍵(jian)要求(qiu)即是讓他們充分融入業(ye)務(wu)場(chang)景，賦能業(ye)務(wu)。企業(ye)需要打(da)破IT和業(ye)務(wu)間的傳統界(jie)

限，讓(rang)數字人才深入一線業務場景，理解(jie)業務需求，找到(dao)技(ji)術解(jie)決方案與業務痛點的最佳(jia)契合點，成為(wei)“比

業(ye)(ye)務人員更懂(dong)業(ye)(ye)務的人”。我們認為(wei)有以下幾種(zhong)方式可以幫助企業(ye)(ye)為(wei)數字(zi)人才深(shen)入(ru)業(ye)(ye)務場景做好準備：

6.2.1 建立跨部門的協作團隊

讓數(shu)字人才與業(ye)務深(shen)度融合(he)的(de)(de)前提(ti)是(shi)建立跨(kua)部門(men)的(de)(de)協作團隊。傳(chuan)統企(qi)業(ye)里數(shu)字技能專家通常集(ji)中在IT部

門，與(yu)業(ye)務(wu)部門間存在溝(gou)通壁壘(lei)。為了鼓勵數字人(ren)才更貼近(jin)實際的一(yi)線(xian)業(ye)務(wu)、了解業(ye)務(wu)情況(kuang)，實現技術解決

方案和業務需(xu)求(qiu)的(de)精準對接(jie)，企業首先(xian)需(xu)要建立IT、業務間的(de)跨部門協作團隊。

6.2.2 構建共享的知識平臺

讓數(shu)字人才與業(ye)務(wu)深度融合的(de)加(jia)速劑是構建共享的(de)知識平臺(tai)。通過在企業(ye)內部構建一個集數(shu)據(ju)分析、業(ye)務(wu)案

例、最佳實踐等(deng)為一體(ti)的(de)知識共享(xiang)平臺(tai)，數字(zi)人才能(neng)夠迅速獲(huo)取業務(wu)領域的(de)最新信(xin)息(xi)和(he)洞見(jian)，同時(shi)將自己(ji)的(de)

技術知(zhi)識(shi)(shi)分享給其他(ta)業務團(tuan)隊(dui)。這種雙向的(de)知(zhi)識(shi)(shi)流動不(bu)僅加深了數(shu)字(zi)人才(cai)對業務的(de)理解，也(ye)推動了更多業務

團隊對數(shu)字(zi)技(ji)術的接納和運用(yong)，從而形成良好的互動氛圍，進一步深(shen)化(hua)數(shu)字(zi)人才(cai)與業務的融合。

6.3 用好數字人才的方法：從1到N，讓一位數字人才孵化出一個數字團隊，讓一個業務場景演進成一個業務體系

6.3.1 用好“種子”數字人才的孵化效應

企(qi)業內的(de)數(shu)(shu)(shu)字(zi)人(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)可(ke)以(yi)作為(wei)一(yi)粒粒“種子”，在跨(kua)部門的(de)協作團隊中發揮(hui)孵(fu)化效(xiao)應，培(pei)養出(chu)更多的(de)數(shu)(shu)(shu)字(zi)人(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)，最終孕育出(chu)一(yi)個龐大(da)的(de)數(shu)(shu)(shu)字(zi)人(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)團隊。企(qi)業可(ke)以(yi)為(wei)“種子”數(shu)(shu)(shu)字(zi)人(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)設定經驗分(fen)(fen)享(xiang)(xiang)的(de)職責，確保他們(men)不(bu)僅在自己的(de)崗(gang)位(wei)上發揮(hui)出(chu)最大(da)價值，還能(neng)通過(guo)分(fen)(fen)享(xiang)(xiang)和經驗傳(chuan)授來帶動其(qi)他員工的(de)成(cheng)長。為(wei)了實(shi)現這一(yi)目標，企(qi)業可(ke)以(yi)組織(zhi)內部的(de)講座和分(fen)(fen)享(xiang)(xiang)會(hui)，由“種子”數(shu)(shu)(shu)字(zi)人(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)擔(dan)任主(zhu)講，分(fen)(fen)享(xiang)(xiang)他們(men)的(de)技能(neng)和業務實(shi)踐。其(qi)次，企(qi)業可(ke)以(yi)設立(li)“數(shu)(shu)(shu)字(zi)導師”的(de)制(zhi)度，將“種子”數(shu)(shu)(shu)字(zi)人(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)作為(wei)導師，有(you)針對性地指導和幫助其(qi)他有(you)潛(qian)力成(cheng)為(wei)未來數(shu)(shu)(shu)字(zi)人(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)的(de)員工。

圖(tu)：數字人才(cai)的(de)孵化(hua)和業務(wu)場(chang)景實踐(jian)的(de)復制、延伸

6.3.2 “種子”數字人才的孵化效應帶來業務場景實踐的復制和延伸效應

伴隨著“種(zhong)(zhong)子”數(shu)(shu)(shu)字人(ren)(ren)(ren)才(cai)在(zai)企(qi)業(ye)(ye)內各(ge)部門(men)(men)(men)間的(de)(de)(de)生(sheng)根發(fa)芽，與之同(tong)(tong)步發(fa)生(sheng)的(de)(de)(de)是業(ye)(ye)務(wu)場(chang)景實(shi)(shi)踐(jian)的(de)(de)(de)復制、延伸，直至(zhi)最終(zhong)演進成一個(ge)(ge)完整的(de)(de)(de)數(shu)(shu)(shu)字化業(ye)(ye)務(wu)體系。如(ru)前文所述，數(shu)(shu)(shu)字人(ren)(ren)(ren)才(cai)必須融(rong)入業(ye)(ye)務(wu)才(cai)能充(chong)分(fen)(fen)發(fa)揮他(ta)(ta)(ta)們的(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)。優(you)秀的(de)(de)(de)“種(zhong)(zhong)子”數(shu)(shu)(shu)字人(ren)(ren)(ren)才(cai)在(zai)不同(tong)(tong)的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)場(chang)景下積(ji)累了(le)技(ji)術(shu)+業(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)(de)最佳(jia)實(shi)(shi)踐(jian)，這些寶(bao)貴的(de)(de)(de)實(shi)(shi)踐(jian)經(jing)驗會在(zai)他(ta)(ta)(ta)們推(tui)廣(guang)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)理念時，傳遞(di)給企(qi)業(ye)(ye)內其他(ta)(ta)(ta)的(de)(de)(de)數(shu)(shu)(shu)字新人(ren)(ren)(ren)，成為(wei)這些新人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)實(shi)(shi)踐(jian)模(mo)板。例如(ru)，零(ling)售行(xing)業(ye)(ye)中某(mou)個(ge)(ge)地(di)(di)區(qu)的(de)(de)(de)門(men)(men)(men)店(dian)(dian)店(dian)(dian)長利用可視化分(fen)(fen)析(xi)技(ji)能高效地(di)(di)管(guan)理著自(zi)己(ji)門(men)(men)(men)店(dian)(dian)的(de)(de)(de)庫(ku)存情(qing)況，當他(ta)(ta)(ta)作為(wei)“種(zhong)(zhong)子”店(dian)(dian)長給其他(ta)(ta)(ta)地(di)(di)區(qu)的(de)(de)(de)店(dian)(dian)長推(tui)廣(guang)經(jing)驗時，他(ta)(ta)(ta)的(de)(de)(de)庫(ku)存管(guan)理看板也會作為(wei)寶(bao)貴的(de)(de)(de)素材被其他(ta)(ta)(ta)人(ren)(ren)(ren)借鑒和使用，這樣一來，某(mou)個(ge)(ge)特(te)定(ding)業(ye)(ye)務(wu)場(chang)景下的(de)(de)(de)技(ji)術(shu)實(shi)(shi)踐(jian)就實(shi)(shi)現了(le)從1人(ren)(ren)(ren)應用到N人(ren)(ren)(ren)應用的(de)(de)(de)復制過(guo)程(cheng)。

業(ye)(ye)務場景(jing)(jing)(jing)實踐(jian)在復制的(de)同時(shi)，也(ye)會(hui)延(yan)伸(shen)向不同的(de)方向，裂變出多個新業(ye)(ye)務場景(jing)(jing)(jing)下(xia)(xia)的(de)新實踐(jian)。例如(ru)，其他地區的(de)門(men)(men)店(dian)(dian)(dian)店(dian)(dian)(dian)長在應(ying)用了(le)“種子”店(dian)(dian)(dian)長的(de)庫(ku)存管(guan)理(li)看(kan)板后，認為可(ke)視化分析(xi)(xi)技能(neng)還可(ke)以被運用在顧(gu)客(ke)管(guan)理(li)、商品利(li)潤(run)分析(xi)(xi)、營銷推廣等多個業(ye)(ye)務場景(jing)(jing)(jing)下(xia)(xia)，因(yin)此自發地通(tong)過所(suo)掌(zhang)握(wo)的(de)技術開發了(le)新業(ye)(ye)務場景(jing)(jing)(jing)下(xia)(xia)的(de)管(guan)理(li)看(kan)板。如(ru)此，業(ye)(ye)務場景(jing)(jing)(jing)的(de)實踐(jian)就完成了(le)從1個場景(jing)(jing)(jing)（庫(ku)存管(guan)理(li)）到N個場景(jing)(jing)(jing)（顧(gu)客(ke)管(guan)理(li)、商品利(li)潤(run)分析(xi)(xi)、營銷推廣等）的(de)延(yan)伸(shen)過程。最終，多業(ye)(ye)務場景(jing)(jing)(jing)下(xia)(xia)的(de)管(guan)理(li)看(kan)板組合演進成了(le)一個完整(zheng)的(de)地區門(men)(men)店(dian)(dian)(dian)管(guan)理(li)駕駛艙(cang)，涵蓋庫(ku)存、商品利(li)潤(run)、顧(gu)客(ke)關系(xi)、營銷等業(ye)(ye)務流程的(de)全方面，是一套完整(zheng)的(de)數(shu)字化業(ye)(ye)務體系(xi)。

七、企業如何才能保留人才？

7.1 了解數字人才的訴求：不只是薪酬

企業為了實現數字人才的更高留存率，首先應該樹立“以人才為中心”的思想，像關注客戶一樣去關注人才，充分理解人才的訴求。通(tong)過(guo)對(dui)多位客戶企業(ye)的(de)調研，帆軟數據應用研究院發現薪(xin)資水平和職(zhi)(zhi)業(ye)發展前景等因(yin)素(su)影(ying)響(xiang)著部(bu)分數字(zi)人才的(de)去留決策(ce)。具體而言，對(dui)于(yu)在(zai)職(zhi)(zhi)場已有一些(xie)工作年限的(de)數字(zi)人才前輩而言，令人滿意(yi)的(de)薪(xin)資水平是(shi)影(ying)響(xiang)他們擇業(ye)的(de)首要因(yin)素(su)，其他因(yin)素(su)分別是(shi)職(zhi)(zhi)業(ye)發展前景和晉(jin)升空間、合理的(de)績(ji)效考核(he)和評估(gu)

標準(zhun)、工(gong)作(zuo)環境和工(gong)作(zuo)節奏、工(gong)作(zuo)內容的(de)(de)價值等。對于(yu)(yu)職場經歷不(bu)豐富（工(gong)作(zuo)年限小于(yu)(yu)等于(yu)(yu)3年）的(de)(de)數(shu)字人才(cai)新人而言，職業發展前景(jing)和晉升(sheng)空(kong)間是他們首要考慮的(de)(de)擇業因素，其次(ci)分別(bie)是令(ling)人滿意(yi)的(de)(de)薪資水平(ping)、合理(li)的(de)(de)績效考核和評估標準(zhun)、個人技能提(ti)升(sheng)、工(gong)作(zuo)內容的(de)(de)價值等。

圖：國(guo)內(nei)數(shu)字人(ren)才訴(su)求

因此，我們認為企(qi)業為了(le)提升數字人(ren)才的留存率，必(bi)須(xu)首先(xian)搭建(jian)一個(ge)適合數字人(ren)才的評估體(ti)系(xi)，并以(yi)該評估體(ti)系(xi)為基(ji)座(zuo)，建(jian)立包含(han)人(ren)才薪(xin)酬激勵和(he)表(biao)彰激勵在內的激勵機制(zhi)，以(yi)及包含(han)管理序列和(he)專家序列在內的雙序列職業發展通道。

圖：企業數(shu)字(zi)人(ren)才留存模型

7.2 保留數字人才：建立數字人才評估體系基座

企業的(de)(de)數字(zi)(zi)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)(cai)不同于傳(chuan)(chuan)統的(de)(de)業務(wu)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)(cai)和IT人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)(cai)，他們融(rong)合了技術與業務(wu)，傳(chuan)(chuan)統的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)(cai)評(ping)估體(ti)系缺(que)乏多維(wei)度的(de)(de)評(ping)判標準，因此無法(fa)準確地衡(heng)量數字(zi)(zi)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)(cai)的(de)(de)能力提升(sheng)和績效表(biao)現，導致人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)(cai)的(de)(de)能力和潛力得不到充(chong)分利用。企業應根據自身(shen)情況，設計涵蓋業務(wu)實踐和數字(zi)(zi)技能等(deng)多維(wei)度的(de)(de)科學的(de)(de)數字(zi)(zi)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)(cai)綜合評(ping)價(jia)體(ti)系，以滿足后續(xu)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)(cai)激勵及職級(ji)晉(jin)升(sheng)的(de)(de)評(ping)判需求。

7.3 保留數字人才：建立數字人才激勵機制

7.3.1 提供有競爭力的薪酬及其他財務激勵

薪酬激(ji)勵仍然是(shi)影響(xiang)國內數(shu)字(zi)人才擇(ze)業選擇(ze)的(de)(de)(de)重要因素之一。企業應當為(wei)關(guan)鍵(jian)數(shu)字(zi)人才提供具(ju)有競爭力的(de)(de)(de)薪酬和福利待遇，并通(tong)過其他(ta)財務相關(guan)的(de)(de)(de)激(ji)勵，特別(bie)是(shi)項目制分(fen)紅的(de)(de)(de)方(fang)式(shi)來留住他(ta)們(men)。

7.3.2 建立對數字人才的表彰機制

除了薪酬福利待遇，數字人才也非常重視自己工作的意義和價值實現，這種對工作意義和價值的追尋是數字人才內驅的關鍵，也是影響他們去留的重要因素之一。企業應該設計一些正向的公開表彰機制，通過表彰讓數字人才感受到自身知識和技能的被尊重和認可，讓他們尋找到自己在工作中的價值所在，進而主動愿意留在企業內。

7.4 保留數字人才：建立數字人才職業發展通道

我們發現(xian)，企(qi)業(ye)通過投(tou)資數字(zi)人才(cai)的(de)職業(ye)發展機會，有可能以一種(zhong)長期(qi)可持(chi)續的(de)方式預防他(ta)們的(de)流(liu)失。相比(bi)之下，僅僅增(zeng)加數字(zi)人才(cai)的(de)薪酬只能暫時延(yan)緩他(ta)們的(de)離職，并(bing)且這一發現(xian)在數字(zi)人才(cai)新人中(zhong)更為明顯。

因此我們認為，企業為了更好地留住數字人才，應該為他們設置兩條平行的職業發展通道，包括傳統的管理序列職業通道和非傳統的以專業技術認證為考量的專家序列職業通道，并鼓勵這兩種序列間的相互流轉。傳統管(guan)理序列下人員(yuan)的晉升是線性的，例如(ru)從員(yuan)工到經理、部門主管(guan)、CXO等，每一級的晉升都帶(dai)來(lai)了更高的頭銜和(he)更多的管(guan)理責任。

除(chu)了傳(chuan)統的(de)(de)(de)管理(li)序列(lie)的(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)路(lu)徑，企業(ye)可以打(da)破職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)發展和數字(zi)人(ren)才(cai)管理(li)責任(ren)之(zhi)間的(de)(de)(de)傳(chuan)統聯系，為(wei)他們單(dan)獨(du)設(she)(she)立一(yi)條平行的(de)(de)(de)專(zhuan)家(jia)(jia)序列(lie)的(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)路(lu)徑，專(zhuan)家(jia)(jia)序列(lie)的(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)(zhi)級晉(jin)升伴隨著(zhu)專(zhuan)業(ye)技術認(ren)證的(de)(de)(de)獲(huo)得，這種雙序列(lie)的(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)路(lu)徑能(neng)幫(bang)助企業(ye)留住數字(zi)人(ren)才(cai)。企業(ye)設(she)(she)立專(zhuan)家(jia)(jia)序列(lie)并不是(shi)(shi)為(wei)了讓數字(zi)人(ren)才(cai)埋頭于(yu)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)技術研究，恰恰相反(fan)，這樣做的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)是(shi)(shi)為(wei)了讓他們能(neng)夠自(zi)由地參與到企業(ye)更多(duo)的(de)(de)(de)關鍵項目(mu)中(zhong)去(qu)，影響到更多(duo)的(de)(de)(de)同事，把(ba)自(zi)己(ji)更多(duo)的(de)(de)(de)時間精(jing)力投入(ru)到對企業(ye)的(de)(de)(de)增(zeng)長賦能(neng)而非(fei)對上下級的(de)(de)(de)匯報(bao)和監(jian)管。

八、結語

數字化轉型的本質，歸根結底是人才驅動的系統性變革。在數字經濟加速演進、新質生產力加快形成的時代背景下，數字人才不僅是推動技術落地的執行者，更是重構企業業務模式和組織能力的關鍵變量。無論是國家政策的持續加碼，還是地方政府的多維保障，均凸顯出數字人才已上升為國家競爭力的戰略資源。

對(dui)企業(ye)而言，數字人才建(jian)設已不僅是HR層(ceng)面的配置問題，更關(guan)乎企業(ye)未來(lai)發展的戰略選擇。從(cong)規劃、培育(yu)、善(shan)用(yong)到(dao)保留，企業(ye)需(xu)要構建(jian)一套與(yu)業(ye)務深度(du)融合、與(yu)組織文化(hua)高度(du)契合的數字人才體(ti)系，讓(rang)“種子人才”生(sheng)根發芽(ya)，讓(rang)“應用(yong)場景”持續(xu)復制裂變，從(cong)而打造具備持續(xu)創新能力的數字化(hua)組織。

未來(lai)的(de)(de)競(jing)爭(zheng)，不(bu)是產品的(de)(de)競(jing)爭(zheng)，不(bu)是工具的(de)(de)競(jing)爭(zheng)，而(er)是人(ren)才結構與(yu)人(ren)才活力的(de)(de)競(jing)爭(zheng)。誰能率先識(shi)別、激活并(bing)保有(you)高價(jia)值數(shu)字(zi)人(ren)才，誰就掌(zhang)握了(le)引(yin)領新質生產力和贏得數(shu)字(zi)化未來(lai)的(de)(de)主(zhu)動權。