你(ni)有(you)沒(mei)有(you)遇到過(guo)這樣(yang)的情況：

你有沒(mei)有遇到過這樣的情況(kuang)：

• 倉庫爆滿了，不知道哪些是壓貨，哪些是暢銷；
• 老板突然問：“我們庫存周轉怎么樣？”沒人答得上來；
• 生產那邊天天說缺料，采購卻說東西早就下單了；
• 物流成本越來越高，可是客戶還是經常投訴“送得慢”；

最頭疼(teng)的是(shi)，一堆系(xi)統數據，看著密(mi)密(mi)麻麻，但誰也說不清：

供應鏈到底是“出了問題”，還是“沒跑順”？

說到底，很多企業其實不是沒有數據，而是不會看數據。

不是沒有在管供應鏈，而是不知道該從哪里看起。

所以我們今天不講那(nei)些(xie)高大上的概念，不講“供應鏈(lian)4.0”“智能化平(ping)臺(tai)”“AI預(yu)測模型(xing)”這些(xie)術語，我們就講一個最(zui)實在的問題(ti)：

供應鏈分析，到底應該看什么？

換句話(hua)說，如果你(ni)是老板、運營(ying)負(fu)責人，或者供(gong)應鏈主(zhu)管，現(xian)在要去“把供(gong)應鏈的問(wen)題看明白(bai)”，你(ni)該從哪(na)幾(ji)個關鍵場景、哪(na)幾(ji)套指標下手，才能(neng)真(zhen)看出點門(men)道？

一、采購場景：錢花得值不值？

我們從源頭開始說，供應鏈的第一環是什么？采購。

說白了(le)，錢(qian)是不是花(hua)得(de)值，決定了(le)你(ni)整個(ge)供應鏈的性價比。

而很多企業，最常見的問題是：供應商太多，價格不透明，采購不集中，品質不穩定。

所以(yi)在采購這個場景下，我們重點(dian)看三類(lei)指(zhi)標(biao)：

1. 單位采購成本

這(zhe)可能(neng)是最(zui)直觀的指標(biao)了。比如你買一噸鋼材、一個螺絲、一瓶潤滑油(you)，去年(nian)多少錢，今年(nian)多少錢，市場價漲了你漲沒漲？

可以延伸出兩個方向：

• 同比采購成本變化率：漲幅、跌幅，是不是合理。漲得是不是比市場平均水平高？這背后有沒有談判空間？還是原材料本身漲得厲害？
• 內部對標分析：同一個零件，不同供應商報的價差了多少？有沒有低價但高質量的供應商被埋沒了？有沒有“內部熟人”導致部分供應商長期占位？

采購成本不要只看“單價(jia)”，而要把它當成業務優(you)化(hua)的抓(zhua)手。只要每(mei)個SKU都能找出2%-3%的差距，年節(jie)省就(jiu)是(shi)百(bai)萬元級別。

2. 供應商績效指標

好的供應商，不僅價格要合理(li)，還得交期準、質量穩。我們一(yi)般(ban)用以下幾個指標(biao)去(qu)評估：

• 準時交付率（OTD, On Time Delivery）
• 不合格品率（Defect Rate）
• 平均響應時間（Response Time）

如(ru)果一個(ge)供應商(shang)便(bian)宜，但貨(huo)期總(zong)是拖(tuo)、貨(huo)品經常出問題，那你整體的供應鏈運行成本(ben)其實是在(zai)上升的。

3. 集中度指標

我(wo)們經常聽到采購說：“我(wo)們為了風險分散，所以供應(ying)商多一(yi)點是好(hao)事。”

這話有一定道理，但分散不等于零碎，風險分攤也不能變成談判失效。

你得問(wen)幾個關鍵問(wen)題(ti)：

• 這個物料有沒有集中采購的可能性？
• 能不能做長期合同、集中下單？
• 前5大供應商占比是不是太低，導致議價能力差？

建議關(guan)注兩個關(guan)鍵指標(biao)：

• Top5供應商占比：集中度高不高？能不能統一采購形成規模效應？
• 單品類供應商數量：是不是一個品類對接了太多人？有沒有重復開發、重復報價的無效工作？

采購集中的(de)好處是議價能力強，但也要防止過于依賴單一供(gong)應商。

二、庫存場景：囤得多不如轉得快

庫存，是(shi)很多供應鏈的“黑(hei)洞”。賬上看(kan)是(shi)資產，實際上就是(shi)壓(ya)著(zhu)錢。你囤多了占現金流，囤少了又(you)容易斷貨。

庫存分析，核心是兩個字：周轉。

1. 庫存周轉天數

也叫(jiao)庫存滯銷天(tian)數，說的(de)是一批貨從(cong)進倉到出(chu)倉平均(jun)要多久(jiu)。越(yue)短(duan)越(yue)好，說明你“動得快”。

行業(ye)參考(kao)值(zhi)不同，比如快消品(pin)可能7天一次，高端(duan)制造可能60天也合理(li)。關(guan)鍵看：有(you)(you)沒有(you)(you)下降趨勢(shi)？有(you)(you)沒有(you)(you)僵尸(shi)庫存拉長了整體(ti)周(zhou)轉？

2. 安全庫存水平

很多庫存問題(ti)的根源，不在(zai)倉庫，而在(zai)“沒算對量”。

安全庫(ku)存不是(shi)拍腦袋定(ding)的，它應該來自于：

• 歷史銷量波動
• 供應周期不確定性
• 服務水平要求（95%還是99%？）

所以(yi)，在BI系(xi)統里可以(yi)搭(da)個模型(xing)：建議庫(ku)存 VS 實際庫(ku)存，做出偏差預警。

你(ni)會(hui)發(fa)現，有(you)時(shi)候(hou)“缺貨”和(he)“超(chao)庫存”會(hui)同時(shi)出現，問題在結構(gou)，而不是總量(liang)。

3. 庫存結構健康度

比如：

• 快/慢/呆滯品占比
• ABC分類庫存分布
• 庫存價值Top20% SKU是否周轉良好

這可(ke)以幫(bang)助你把(ba)有限的管理資源(yuan)，投放到對現金流和利潤(run)影響(xiang)最大的SKU上。

三、生產場景：產得出、跟得上、成本穩

生產這塊，很多制造企業都覺得(de)“是我(wo)們(men)最熟(shu)的環(huan)節”，但真出問題也往往是在這。

你有沒有聽過類似的(de)場景(jing)：

• 客戶在催，但排產排不進；
• 工廠天天加班，但單位成本反而在漲；
• 工單排得很滿，可產能利用率卻很低。

為什么會這樣？很大一個原因是：沒有用指標把流程“算”清楚。

1. 計劃達成率

排得(de)出，產(chan)得(de)上。計(ji)劃達成率是核心指標(biao)。建(jian)議細化到(dao)：

• 日/周/月計劃達成率
• 關鍵產線瓶頸率

計劃排得出(chu)，生產做不出(chu)，是(shi)常見問題。你(ni)得盯住：

• 日、周、月的計劃完成率；
• 哪條產線、哪個班組經常“拉后腿”；
• 是缺料問題？還是人員排班問題？還是設備故障？

BI工具里建議做“計劃(hua) vs 實際”對比圖，并標記(ji)“異(yi)常原因歸類”，才能逐條(tiao)整改。

如(ru)果頻(pin)繁(fan)達不成，就(jiu)要(yao)去找計劃(hua)排產(chan)邏輯、設備(bei)產(chan)能、人(ren)員調(diao)度是不是合理。

2. 人均產出/單位工時產出

生產(chan)現場的(de)效率(lv)提升，說白了就看人和時間(jian)產(chan)出了什么(me)。

• 人均產量
• 工時產出值（總產值 ÷ 工時總量）

可以細化(hua)對比不(bu)同(tong)產(chan)線(xian)、不(bu)同(tong)產(chan)品(pin)、不(bu)同(tong)班(ban)組(zu)，找到(dao)最佳實踐(jian)。

這是效率的體現。如果設備、流程(cheng)不變(bian)，人均產出(chu)持(chi)續上升，說明你在提(ti)升效率。

如(ru)果你用(yong)BI建了績(ji)效儀表板(ban)，強烈建議(yi)每周(zhou)例會拉一張“人效對比”圖，把(ba)績(ji)效透明化，激(ji)勵+改進兩手(shou)抓。

3. 單位制造成本

產(chan)(chan)出一件產(chan)(chan)品，到底花了多少錢？要素拆分：

• 材料成本
• 人工成本
• 制造費用（能耗、折舊、租賃）

如果(guo)你能把單位成(cheng)本做(zuo)到可視、透(tou)明，那后續的報(bao)價、成(cheng)本控制就容易多了。

四、物流與交付場景：送得快不快，成本壓不壓？

客(ke)戶最(zui)關心(xin)什么？交期。

但很多公司連“交期定義”都說不清，是以出(chu)倉為準，還是客戶簽收為準？沒有標準，KPI就跑(pao)偏。

所以，交付分析看三件事：準時、成本、異常率。

1. 訂單準時交付率

核心指標之一。建議按客(ke)戶(hu)承(cheng)諾時(shi)間(jian) VS 實際到貨時(shi)間(jian)，去定義(yi)OTD，而不(bu)是發貨時(shi)間(jian)。

還可以細分：

• 客戶視角OTD
• 內部視角OTD（倉出時間）
• 運輸過程延誤率

2. 運輸成本占比

整個物流費用，占產品銷售額(e)或毛利的比(bi)例。特別是跨境電商、零售行業，非(fei)常(chang)關鍵(jian)。

可細化為：

• 單票運輸成本
• 單位重量/體積運輸成本

3. 物流異常率（Logistics Exception Rate）

包括(kuo)丟件、破(po)損、錯(cuo)發、換單、退貨等。異常(chang)率高(gao)，不只是影響客戶體驗，還(huan)會帶來(lai)額外處理成本(ben)。

建(jian)議建(jian)立一套異常分(fen)類、原因(yin)分(fen)析、閉環(huan)處理機制。

五、綜合財務視角：供應鏈到底有沒有“賺錢”？

最后，還得站在財(cai)務視(shi)角(jiao)，回頭看整個供應鏈的(de)價(jia)值貢(gong)獻(xian)。很多企業(ye)只算產(chan)品毛利，卻忽視(shi)了供應鏈各環節的(de)隱性成本。

1. 供應鏈總成本占收入比

這個指標綜合了：

• 采購成本
• 倉儲物流成本
• 制造費用
• 庫存持有成本
• 退貨/售后/異常處理成本

如果你能算(suan)出(chu)這(zhe)條線(xian)，你就(jiu)能評(ping)估出(chu)“供應鏈到底是(shi)在(zai)賺(zhuan)錢，還是(shi)在(zai)吃掉利潤”。

2. 現金轉化周期

從花錢采購開始，到(dao)最后收到(dao)客戶(hu)錢，中間用了多少天(tian)？拆解(jie)成：

• 庫存天數
• 應收賬期
• 應付賬期

縮短現金周期，是很多(duo)企業生死存亡的關鍵。

3. 供應鏈ROI

投資(zi)了(le)多少資(zi)源（人、系(xi)統(tong)、庫存），最后帶(dai)來多少收益（成(cheng)本下降(jiang)、收入提(ti)升、客戶滿意度上升）？

這(zhe)更像一個戰略指(zhi)標，不一定天天看，但(dan)值得季度(du)甚至年度(du)回(hui)顧(gu)。

寫在最后：別只是“看”，關鍵是“看明白，改得動”

說到底，供應鏈分析不是為了湊KPI、做匯報，而是為了看清問題、找到原因、推動改進。

這一套(tao)核心指標，是幫你建立一種(zhong)思維(wei)方式(shi)：

• 不要從表格出發，要從業務現場出發；
• 不要只說“數據怎么變了”，而要看為什么變、能不能調、調完有效果沒。

我(wo)們常說“經營是(shi)供需之間的(de)科學”，而供應鏈(lian)，恰恰就是(shi)這個“科學”的(de)底盤。

你掌握的每(mei)一(yi)個指標，不是(shi)為(wei)了(le)好看，而是(shi)為(wei)了(le)在關鍵時(shi)刻——老板問、客戶催、系統掛、訂單(dan)暴漲(zhang)

——你能說得出、找得準、做得快。

最后提醒一句：

別怕復雜，怕的是亂看；別迷信數據，關鍵是用對。

如(ru)果這篇內容幫你梳理了思(si)路，下一步你可(ke)以(yi)：

• 按照五大場景，把你們公司的數據拉一遍，看有沒有“瞎忙”“失焦”的情況；
• 建一份你們自己的“供應鏈指標看板”，哪怕是Excel都行，先跑起來再談其他系統；
• 或者直接組織一次部門復盤會議，照著這五個場景一個個過，先抓住兩三個最大問題點優化。

一套指標講清楚五大場景，是開始；但真正有價值的，是你用這套框架推動變化的那一刻。