很多(duo)老板一看倉(cang)庫(ku)報表，第一反應就是(shi)：“庫(ku)存(cun)還有多(duo)少？多(duo)少錢？”
很多老(lao)板一(yi)看(kan)倉庫報表，第一(yi)反應就是：“庫存(cun)還有多少(shao)？多少(shao)錢？”
這當然(ran)沒錯，庫(ku)(ku)存量和庫(ku)(ku)存金額確(que)實是(shi)最直觀(guan)的(de)數據。但你要真想靠庫(ku)(ku)存“控成本、提效率、撐現(xian)金流”，光看庫(ku)(ku)存量是(shi)遠(yuan)遠(yuan)不夠的(de)。
為啥？
因為——
同樣是100萬庫存，有的(de)是暢銷貨(huo)在途中，有的(de)是堆(dui)積如山(shan)的(de)滯銷貨(huo)。
- 看不清庫存結構，就控制不了風險；
- 看不清庫存周轉，就算不清利潤空間；
- 看不清庫存動銷，就搞不清要補誰、清誰。
庫存分析，其實是一個“多部門協同”的活。
采購要(yao)(yao)看結構，倉儲要(yao)(yao)看周轉，銷售要(yao)(yao)看動銷，每個(ge)職位看到的點不一樣，關(guan)注的目標(biao)也不一樣。
這(zhe)篇文章，我們(men)就來(lai)聊聊：
- 為什么“庫存量”只是表面，背后三個分析角度才是關鍵？
- 不同職位該怎么看庫存，怎么分析才有價值？
- 最后，用什么樣的流程，把庫存真正盤活？
一、庫存量，只是一個“總和指標”
我們(men)先說(shuo)(shuo)說(shuo)(shuo)為什(shen)么(me)“庫存量”不能說(shuo)(shuo)明一切。
比如(ru)你(ni)看(kan)到庫存總額是(shi)500萬，賬面一(yi)切正常，但實(shi)際一(yi)看(kan)：
- 有200萬是壓在年底的備貨；
- 有100萬是客戶指定品備貨，但訂單黃了；
- 有50萬是因包裝變更不能賣的舊貨；
- 剩下的150萬才是真正“能動起來”的貨。
你(ni)這500萬庫存，有70%可能(neng)都(dou)是“看得(de)見、動(dong)不了(le)”的——這就叫“結構問題”。
庫存總量只是“表層”，真正的價值和風險，藏在結構、周轉、動銷這三層。
二、采購：別只看進了多少貨，更要看結構對不對
我們見過太多(duo)采(cai)購經(jing)理，熱(re)情高漲地匯(hui)報：“本月(yue)補(bu)貨200萬，價格壓到歷史新低！”
結果一(yi)看(kan)倉(cang)庫——暢銷品斷(duan)貨、滯銷品堆成(cheng)山(shan)、原料結構(gou)亂(luan)成(cheng)一(yi)鍋(guo)粥。
說白(bai)了(le)，很多人還停(ting)留在(zai)“把貨(huo)買回來(lai)”這個層面上，沒真正(zheng)搞清楚(chu)——
買什么、買多少、買得準不準，才是核心。
采購該怎么看庫存？重點看這三方面：
1）品類結構分析
- 哪些是主銷品、常備品？
- 哪些是高價但低頻使用的非標物料？
- 哪些SKU長期沒有采購但庫存還在漲？
2）庫存占比分析
- 是不是少數SKU占了大多數庫存金額？
- 有沒發現幾個冷門SKU，壓了大筆資金卻從來沒人問？
- 是否存在“為趕項目盲目囤貨”造成的大量浪費？
3）采購計劃 vs 實際出庫
- 計劃采的貨，實際用掉了嗎？
- 是否常出現“這個項目用的料被另一個項目先訂走”的情況？
- 是否存在頻繁小批量采購，導致整體效率低？
實操建議：
- 用庫存結構矩陣（比如ABC分類法）來梳理高周轉、高價值、滯銷低價值品類；
- 每月拉一張“新采購SKU vs 出庫使用表”，對比實際動銷，發現多買或誤采問題；
- 跟銷售拉個“限采清單”——滯銷老品、周轉過慢的SKU，必須層層審批才能進貨；
- 建議在系統里啟用“采購預測+庫存動態比對”的提醒機制，防止盲目采貨。
三、倉儲：別光抱怨倉庫滿了，要看“為啥轉不動”
“倉庫(ku)又滿了(le)！”、“沒地(di)方堆貨(huo)了(le)！”——這(zhe)些抱怨你是不是常(chang)聽？
但真相是：倉庫不是源頭，問題出在庫存“轉不動”。
倉儲分析庫存(cun)，要(yao)盯住兩個關鍵指(zhi)標：
- 庫存周轉率 = 出庫成本 / 平均庫存金額
- 庫存周轉天數 = 365 / 庫存周轉率
這兩個指標決定了：
- 錢是不是被“鎖”在倉庫里；
- 空間是不是被“壓”成了貨堆場；
- 倉庫是“流通中心”還是“積壓黑洞”。
倉庫分析重點：
1）周轉慢的 TOP20 SKU
- 每月拉出這張清單，看看哪批貨最“賴著不走”；
- 重點看壓貨金額、壓貨天數、占庫空間等指標。
2）商品狀態分析
- 有效庫存：隨時可用；
- 呆滯庫存：30天、60天、90天未動的；
- 近效期庫存：尤其是有保質期的原材料或成品。
3）出入庫波動分析
- 是不是存在“進貨集中、出貨分散”；
- 月底集中出庫，倉庫壓力瞬間爆表。
實操建議：
- 每季度至少做一次“呆滯庫存專項清理”；
- 設定庫容紅線（如不能超出90%）并在系統中設置預警；
- 做“出入庫峰值熱力圖”，識別高峰時段和倉庫瓶頸點；
- 用BI系統設置實時庫存可視化看板，管理一眼可見。
四、銷售：不是等庫存跟單，而是用數據帶貨
你是(shi)不(bu)是(shi)常聽(ting)銷(xiao)售(shou)這么(me)說：“客戶要貨(huo)，倉(cang)庫(ku)又沒貨(huo)！”
而倉庫委(wei)屈地(di)回應：“哪沒貨？你要的沒，別的一堆！”
這(zhe)說(shuo)明問題不在倉庫，而(er)在銷售不了解(jie)庫存結構，或(huo)者沒(mei)及時反饋市(shi)場節奏。、
銷售分析庫存，核心要看“動銷數據”：
1）動銷率分析
動銷(xiao)(xiao)率 = 有銷(xiao)(xiao)售記錄的(de)SKU數(shu) / 總SKU數(shu)；
- 動銷率高，說明SKU布局合理；
- 動銷率低，說明SKU太多，冗余嚴重。
2）動銷金額TOP SKU vs 實際庫存比
- 哪些暢銷SKU庫存跟不上？
- 哪些滯銷品庫存太重，占用大量資金？
3）預測 vs 實銷偏差分析
- 銷售預測是否過于樂觀或保守？
- 有沒頻繁“推新品”，導致老品積壓？
實操建議：
- 建立“動銷反饋機制”，每周一次向采購反饋斷貨或積壓SKU清單；
- 給銷售設“動銷KPI”指標，不光看營收，還看庫存動銷率和清貨能力；
- 對重點客戶啟動“前置庫存”機制——預判性備貨，避免因“等調撥”丟單；
- 跟采購共享“動銷雷達圖”，避免采銷信息斷層，形成閉環。
五、如何用BI做好庫存分析？
說到底，不管你是采(cai)購、倉儲還是銷售(shou)，庫存分(fen)析(xi)這事兒最怕的就是：靠感覺、拍腦(nao)袋、臨時應急。
什么(me)最(zui)(zui)靠譜(pu)？數據。什么(me)最(zui)(zui)直觀？看板。什么(me)最(zui)(zui)節省人(ren)力？自動化(hua)。
那(nei)具體怎么用BI做好(hao)庫存分析？關鍵是(shi)這幾點：
1. 建庫存結構分析看板：分類清晰，一眼看全局
- 把所有SKU按“ABC分類+動銷分類+項目歸屬”打好標簽；
- 制作“庫存占比圖”，讓你一眼看出是哪些SKU占了大頭；
- 支持下鉆查看具體SKU明細，管理者可以追到“誰負責、何時入庫、動銷情況”。
就像我們上面講的這些庫存動銷(xiao)率、SKU分(fen)類、周轉異常識別(bie)、結構失衡(heng)預警……人工做不(bu)了(le)，Excel也(ye)跑不(bu)動。
2. 設庫存周轉率&周轉天數雙指標：別看“量”，要看“轉”
- 把“出庫成本 / 平均庫存金額”自動算出來，按SKU、按品類、按倉庫都能查；
- 自動繪制月度周轉率變化曲線，看趨勢，不看孤立數據；
- 增加對比功能，展示不同項目/分公司的庫存效率。
3. 做“動銷分析”專區：賣得動or壓著躺，一看就知道
- 每月自動統計動銷SKU數量、動銷率，趨勢圖+品類柱狀圖雙展示；
- 動銷TOP50和滯銷TOP50雙榜單，便于跟進或清貨；
- 可以按銷售、地區、客戶類型進行篩選，識別是誰、賣了啥、動沒動。
4. 建“庫存KPI監控駕駛艙”：指標統一、數據自跑、領導秒看
- 把“庫存總額、庫存結構、周轉率、動銷率、滯銷SKU數量、預警次數”等指標，集中呈現在一個駕駛艙里；
- 支持按月/季度出報表，支持移動端查看（比如老板在外也能隨時刷手機看庫存健康度）；
- 多維分析：可以按品類、項目、地區、銷售負責人切片分析。
六、寫在最后
庫存(cun)這事(shi)，看起來是倉庫的事(shi)，實(shi)則是全公司的事(shi)。
- 采購得問：買得對嗎？
- 倉庫得問：壓得多嗎？
- 銷售得問：賣得動嗎？
- 老板得問：資金壓得值不值？
所以真正的庫存分析，不是誰一個人看表就能搞定的，而是(shi)要讓數據流通起(qi)(qi)來(lai)、三方角(jiao)色(se)協(xie)同起(qi)(qi)來(lai)、指標(biao)視角(jiao)統一(yi)起(qi)(qi)來(lai)。
用(yong)BI，不是為了“把數據變花(hua)”，而是為了讓(rang)管理(li)更清楚(chu)、決策更及時、責任更明確。
你(ni)盯得(de)住指標，系統就能告訴你(ni)“哪出問(wen)題”；你(ni)盯不住，庫存(cun)就是慢性出血。
記住一句話：
庫存分析做得好，老板心里才不慌，現金流才走得穩。
